think-act study
德恒思与行-房地产管理分享与交流
第八期
2014 年 9 月
德恒管理咨询
德恒成长型房地产企业管理研究中心
如何加速培养项目总经理
在发展初期，企业往往倾向于从外部挖角来填补自己的职位空缺。达到一定规模后，则必须双管齐下，在从外部猎取人才的同时，建立内部的人才培养体系。千军易得，一将难求。对房地产企业而言，项目(公司)总经理是至关重要的职位，处于快速发展期的企业如复地集团、方兴地产等，都把项目总经理后备梯队的建设作为人才培养工作的重中之重。
三大核心挑战
尽管企业在项目总经理后备梯队的培养项目投入重金，但未必能收到预期的效果。若想加速培养项目总经理，
首先要明白项目总经理工作中的核心挑战。从我们的经验来看，新晋项目总经理主要面临三大挑战。
1) 晋升带来的角色转变挑战
有这样一个桥段：很多企业里，总经理干副总该做的事， 副总干部门经理该做的事，部门经理干员工该做的事，员工没有事情做，在回家的公交车上议论：我觉得公司的战略好像有问题。
听到的人往往会心大笑。这个段子幽默倒在其次，它反映了很多组织的现实：上一级的人在做下一个级别(甚至更低级别)应该做的事。背后的原因则是，由于新晋升的管理者没能把握新角色的要求，思维和工作习惯还停留在之前的职位级别，导致工作成效底下。在一些“跑步上岗”的项目总经理身上，这个问题表现的尤其突出。
每一次的晋升过程中，员工都会面临巨大的挑战：工作理念(工作重心)的转变，时间应用的相应调整，以及需要具备相应的领导和管理技能。由于没能实现这三个方面的转变，管理者在更高的职位上折戟沉沙。
以新晋项目总经理为例。从分管专业部门的副总经理升至一把手，最重要的转变是 “运营视角看专业”，也就是要跳出专业的局限，从项目整体运营的角度来思考和行动。在碧桂园，总裁要求各职能负责人必须参加其他职能部门的决策会议，并将之视为培养有全局观的项目总经理的重要手段，背后就是希望职能负责人逐步建立运营视角。
2) 项目运营效益提升带来的挑战
随着行业的平均利润趋于合理化，房地产企业需要“向管理要效益”。与早些年的粗放式管理不同，大部分企业都开始关注项目的利润率、投资回报率指标。这对项目总经理提出了“财务视角看运营”的要求，也就是要能够在之前关注整体运营的基础上，进一步从赚钱的角度，考量项目的操盘策略。
3) 集团架构和管控体系带来的挑战
将项目总后备梯队建设作为重点工作的企业，往往都是有一定规模、建立集团管控架构的公司。在集团架构建立初期，企业往往倾向于在总部建立若干管理中心，梳理标准化管理体系，强化管控能力。
传统上项目总经理只要应对老板的要求即可，在集团架构下，项目总经理发现总部突然多了八九个“婆婆”。每个部门都会对自己提出各种各样的要求，而且由于总部掌握很多审批权，谁都不能得罪。
更有挑战的是，尽管项目运营的很多决策权不在自己，但公司仍然会要求自己对项目经营的最终绩效负责。有的企业将之称为“集团强管控下的项目总经理负责制”。如何更好地适应在集团架构下开展工作，是项目总经理面临的另一挑战。
复地“铜虎”项目的创新实践
复地集团是业内在项目总经理后备梯队培养方面的先行者之一。尽管万科等公司早在近十年前就开展了针对项目总经理的领导力发展项目，但复地的项目总经理实践充分运用人才发展领域的技术和方法，培养过程中注重专业能力的提升，有很多可借鉴之处。
为适应快速变化的行业形势，复地集团 2010 年确定十年战略目标，并在 2013 年明确“住商协同、区域深耕、快速周转、精品立市”的发展策略。这些战略举措对关键人才选拔和培养提出了新要求。集团需要选拔和培养一批成长速度更快、综合能级更高、企业归属感更强的“特种兵”，支撑业务的快速发展。
在此背景下，2010 年 4 月 9 日复地学院应运而生。由于项目总经理是房地产集团的最关键岗位之一，复地学院启动“铜虎项目”，着力打造项目总经理后备梯队。截至2013 年11月，复地学院已经举办3期铜虎项目，72人参训，共培养项目管理部总经理35人(其中10人被提任至城市公司总经理或副总经理)。
传统上“师傅带徒弟”、“干中学”是培养人才的常见方式。在业务快速发展期，企业不满足于此，更希望构建流水线式的人才培养体系， 来加速项目总经理的“批量制造”。 若想达成这一目标， 企业需要解决两个核心问题：培养什么，以及如何培养。复地集团“铜虎”项目在这两个方面都有很多创新实践。
1) 紧密围绕工作职责、应用导向建立胜任力模型
很多企业都已经开展胜任力模型的建设，但有 90% 左右的企业未能将模型应用到实际工作当中。复地学院在梳理项目总经理胜任力模型的过程中，除了关注管理与领导技能的素质之外，同时强化对专业知识与技能、关键经历的梳理，为后续的培养奠定坚实基础。
项目总经理关键经历研究。通过历练成长是发展项目总经理的手段。复地学院在借鉴万科项目总经理关键经历研究成果的基础上，结合自身特点进行了深入的研究，按照“正常管理经历”、“风险经历”和“个人经历”三个维度，详细描述了优秀项目总经理应当具备的关键经历和经验要求。
项目总经理专业知识与技能研究。根据复地战略和房地产开发全流程，复地学院对城市总经理、优秀项目总经理和专业部门总经理进行访谈，最终确定项目总经理17个核心知识模块，分解成89个知识要点，其中需要掌握的知识要点 56 个。
2) 多种发展手段相结合，魔鬼训练快速输出
铜虎项目体现出以下四大特点：
一是重实践。通过关键经历调查后，对于缺失工程经验、运营投资经验的强行安排轮岗;邀请董事长、总裁带铜虎学员参加重大商务谈判、项目考察等开展影子学习，零距离带教与考察学员;聚焦成本管理、项目定位、设计变更等业务难题，发动铜虎学员深入研讨，行动学习。
二是重实务。聚焦项目总经理的关键经历模型和岗位说明书，开发大量的复地案例，如媒体公关、投资拿地、成本管理、容积率变更、交房危机管理等房地产开发重要环节，进行案例复盘;组织赴对标单位、复地内部标杆楼盘考察学习;安排行业对标学习和深度的业务研讨，快速夯实业务根基。
三是重体系。培养项目围绕关键经历、知识、能力、个性、潜力五个维度进行设计，以重实践锻炼为主，以知识理论上课为辅。在整个过程中，紧密结合铜虎学员工作绩效表现、学习表现、能力短板等每月进行面对面反馈，成立学习互助坊，通过人际反馈加强反思，快速提升。
四是重强度。铜虎项目周期为 1.5-2 年(行业通常培养是 5-10 年)，用超常规方式强化训练，课程安排全部双休日，班级完全自主化管理，培训期间都有业务深入讨论，训后都有作业安排和反馈;强化“鲶鱼效应”，设竞争淘汰机制，学员淘汰率不低于 30%，对意愿度低、业务提升慢、作业未提交、怕吃苦的严格淘汰。通过极端的训练方式，全面考察学员。
3) 打通人才培养和人才任免管理的壁垒
与其他企业大学相比，复地建立了具有自身鲜明特色的人才发展体系—ipo 模型，即 identify 选才体系、promote 发展体系、on-boarding 任用体系，并打破了许多传统企业大学在人才培养和人才任免上的壁垒，进一步提升了人才培养工作的成效。
总结：加速培养的挑战
行业内关于城市/ 项目总经理的培养实践差别较大。以万科为例，在早些年间曾经建立项目总经理的关键经历模型，“土地获取”、“项目运营与执行”等位列其中。但随着公司产品线和运营管理体系的成熟，这些要求已经可以忽略。如今，万科很多新城市总经理之前并没有具备任何一线项目经验。对于像恒大这样的企业，由于存在高度标准化的体系和强大的总部，项目总经理更像是流水线上的“车间主任”，更多需要严格执行工作标准，工作本身就是最大的培养。
对于大部分处于快速成长期的企业而言，复地的实践更值得借鉴。这些企业面临的关键挑战还不完全在于模仿复地的专业做法，而是首先要建立项目运营的关键工作标准。缺乏管理体系的支撑，项目总经理的培养如同空中楼阁。事实上，由于复地集团的项目类型逐渐趋于复杂，对项目总经理的批量培养也形成了严峻挑战。