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学习海尔企业文化

更新时间:2010-04-19 16:00:00 信息编号:14445
学习海尔企业文化
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一、海尔企业文化的概念诠释

     海尔企业文化,就是被海尔集团全体员工认同的企业领导人创新的价值观,它的核心是创新。海尔文化是在企业发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系,它以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特点;“天下万物生于有、有生于无”是海尔的文化观。海尔文化是历史的,海尔集团总裁张瑞敏,从老子“无”生“有”的思想中悟到“无”比“有”更重要,也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理,于是将集团总部的办公楼建成“外方内圆”的建筑,表明要思方行圆;集团总部办公楼前的配套建筑,及海尔大学的园林建筑也体现了“一生二、二生三、三生万物”的道家思想和“博学而日参省乎已,知明而行无过失焉”的儒家“日新”理念。海尔文化又是现代的、先进的,因为它运用先进的管理经验与世界经验接轨,走向了世界。1998年3月25日,海尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲台,给工商管理硕士二年级学生讲课,使美国教授、学生“从张(瑞敏)先生的讲课中,第一次了解到了中国企业成功的管理!”从此,“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材,标志着海尔真正走向了世界。

二、科学的人才观不断创新海尔企业文化

     马克思曾经指出:人是生产力中最活跃的、最革命的因素。小平同志也曾指出:科学技术是第一生产力。海尔集团认为每位员工都是人才,为了充分发挥员工的主观能动性,建立了一个赛马机制。这个机制包含了三条原则:一是公平竞争,任人唯贤;二是职适其能,人尽其才;三是合理流动,动态管理。在用工制度上,实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存、动态转换”的机制。在干部制度上,对中层干部分类考核,每一位干部的职位都不是固定的,届满轮换。这种人才观的要义是,充分发挥每个人的潜在能力,让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力,又能够将压力转换成竞争的动力。为了培养企业所需要的优秀人才,海尔大学承担了优秀大学生的岗前培训和优秀员工的短期培训工作,集团总裁、总经理等高层管理人员还定期授课,弘扬企业文化,使受教育者不但认同海尔文化,而且还要成为海尔文化的实践者、创新者。

     海尔将人才分为三类:一类是人材,这类人是有一些基本素质,也想干,但需要企业投入进行雕琢。它是“人才”的雏形,是“原材料”。二类是人才,这类人能够迅速融入工作,能立刻上手;在认同企业文化、为企业创造财富后才能真正变为“人财”。三类是“人财”,这类人通过其努力能为企业带来巨大财富,是顶级人才,是企业追求的人才最终目的。同时,海尔坚持人才是一个动态的概念,认为现在市场竞争非常激烈,今天是人才,明天就未必还是人才,要求海尔员工特别是海尔青年要不断自我超越,不断提高自身素质,让每个人通过创新实现增值。

    只要是人,都希望得到别人的尊重,都希望他自己的价值得到承认。员工为企业、为客户创造了价值,哪怕他是一名非常普通的工人,都要肯定它的价值。如被评为“质量示范岗”人员的洗衣机事业部工艺经理的崇宝雷,他发明的“折叠工装”法,将固定箱改为折叠式,代替了以前操作工搬上搬下的过程。这个“折叠工装”为企业增值了,崇宝雷也实现了自己的增值!海尔冰箱二事业部定单经理李少杰,提出的“使洗衣机的‘耐压’和‘接地’两个检测工序合二为一”想法,经厂技术人员实践,很快改造出一台先进的仪器。这个想法变成了创新成果,中央电视台在2004年8月3日的《新闻联播》中还作了报道。

     张瑞敏认为:把每一件简单的事做好就是不简单,把每一件平凡的事做好就是不平凡,并提出了“细节决定成败”的指导思想,要求每位员工做到“日日清”(即“日事日毕”)。这种思想使很多普普通通在平凡岗位上的员工,能用心去做自己的工作;一些生产线上的工人为提高生产效率都能用心去创造、去发明,去把自己的工作做好,把自己的工作再提高一步,从而使企业的每一个细节、每一件简单的事、平凡的事都做到、做好,并能在“敬业报国,追求卓越”的企业精神指导下,同心干,不论你我;比贡献,不论文凭,使海尔巨浪冲过一切障碍,滚滚向前!

三、科学的发展战略观不断做强海尔企业文化

     孙子曰:古之所谓善战者,胜于易胜者也。故善战者之胜也,无智名、无勇功,故其战胜不忒。不忒者,其所措必胜,胜已败者也。作为大兵家的孙子认为战争的胜利是主要取决于战前的准备与部署,而非战时的智慧与勇武,因为依靠战时的智慧与勇武是不可靠的。一场战争往往是在战争没有打响之前就已经基本打赢战争,否则,打赢了也不能算是胜利。商场如战场,概莫能外。中国一些企业往往因赚不到明天的钱,由强转弱、由弱变小、由小变无。据统计,世界500强企业的平均寿命是40-50岁,美国每年新生50万家企业,10年后仅剩4%,日本存活10年的企业比例亦不过18.3%,而中国大企业的平均寿命是7-8岁,中小民营企业平均寿命是2.9岁,这是一个很严酷的现实。海尔坚持先谋势、后谋利的战略观,使海尔在赚今天的钱的同时,又考虑到赚明天的钱,甚至更多的钱,使企业文化发扬光大,企业成为参天大树。

     海尔的发展战略分为四个阶段:一是名牌战略阶段(1984年-1991年),其特征是:只干冰箱一个产品,探索并积累企业管理的经验,为今后的发展奠定坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。据了解,1984年张瑞敏入主海尔后制定的第一条制度是:“不许随地大小便”,这可见海尔昔日之情形。1985年,海尔着手内部管理,编写了10万字的《质量保证手册》,制定了121项管理标准,49项工作标准,1008个技术标准。张瑞敏从企业内部着手,而且花大力气、花大价钱,把小事当大事来做,才使海尔有了今天的成就。二是多元化战略阶段(1992年-1998年),其特征是:从一个产品向多个产品发展,从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间内以最低的成本把规模做好,把企业做强。“吃休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象比喻,从上个世纪90年代初开始,海尔先后兼并了18个硬件条件很好、因管理不善而亏损的企业,使之都扭亏为盈,成功地实现了低成本扩张的目标。三是国际化战略阶段(1998年-2005年),其特征是:产品批量销售往全球主要经济市场,有自己的海外经销商网络与售后服务网络,品牌已经有了一定的知名度、信誉度与美誉度。海尔按照“先有市场、再建工厂”的拓展企业规模原则,现在美国、巴基斯坦、约旦都建有工业园,并取得了较好的效果。四是全球化品牌战略阶段(2005年至今),其特征是海尔在当地的国家创造自己的品牌,做客户的贴心人,不做第一,只争唯一,使海尔品牌在世界范围内的美誉度大幅提升。

     上述四个阶段,前一阶段为后一个阶段创造条件和提供基础,其核心是解决了“顾客是谁,顾客需要提供什么产品和服务、如何有效地提供产品和服务”三个问题,做到了先谋事,后谋利。

四、服务观是海尔企业文化生存的土壤

    质量是产品的生命,信誉是企业的根本,产品合格不是标准,用户满意才是目的。如何围绕用户开展扎实有效的工作,是海尔生生不息的前提,并提出了“用户永远是对的”的星级服务宗旨。据了解,三台县古井镇心妙办事处四村八社的李秀林于2005年3月想买一台电冰箱,因山高路陡几处商场均“不送货”,而潼川海尔售后服务部经理许美智知道后,找人专门为冰箱制作了一顶“轿子”,把冰箱牢牢地固定在“轿子”上,并让抬轿人穿草鞋防滑,安全地把冰箱送到李秀林家。这种创造感动的方法,使用户更加称心满意。1996年,一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵,服务人员上门维修时发现,这位农民用洗衣机洗地瓜(即红薯),因泥土大,当然易堵塞。服务人员不推卸责任,帮顾客解难,迎得了用户高兴;又将这一情况反馈回总部,企业又生产出一款洗地瓜、水果的洗衣机,进一步开拓了市场。这样的例子还很多,无不体现海尔“用户至上”、“用户抱怨的内容,正是工作改善的方向;及时消除抱怨,就真正增加了企业的资产”的理念。不向用户说“不”,真诚到永远,使海尔获取了更多的客户和用户资源;并使海尔将象海一样得到永恒的存在,并在为社会做出卓越贡献的同时,得到丰厚的回报。

五、海尔企业文化的启示

     古人云:“求木之长者,必固其根本;欲流之远者,必浚其泉源”,海尔文化是企业的固根之本,它对我们的启示有五:一是企业文化有起点,但没有终点;只有与时俱进的企业才能引领企业跨越发展。二是要牢固树立以人为本的观念,既让员工主动把每一件小事、每一件平凡的事做好,使企业和员工增值;又要坚持用户至上,从而获取更多的客户和用户资源,进一步拓宽市场。三是要牢固树立创新引领未来的理念,激发发展活力。海尔文化认为:创新的本质就是创造性地破坏,破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁;管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”,其验证不在于逻辑而在于成果。四是确立科学的战略目标很重要,达到目标的路径更重要,只有未雨绸缪、选准突破口,才能更快实现目标。五是机遇是潜在的,挑战是现实的,只有真正抓住机遇才能赢得挑战,并在竞争中取胜。




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