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什么样的企业用绩效有效

更新时间:2016-03-03 16:47:09 信息编号:237031
什么样的企业用绩效有效
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 绩效做到今天,技术已经没有多少秘密可言,但是很多企业仍然做成“夹生饭”,效果是有点,但离预期想去甚远。老板想要的业绩提升没达到,hr想要的管理水平提升没达到,究竟怎么了?老板、hr、咨询师们,都该静下心来,好好想想,找找原因了。

 
那么什么样的企业用绩效才会有效呢?该具备哪几个特征呢?略概括于此。
 
1、老板不做甩手掌柜
 
有的企业老板,导入绩效体系后。以为就万事大吉,让hr搞搞就行了。自己光发发指令、唱唱高调,目标制定不参与,过程实施不问事,部门执行不给压力,只到月底要结果。结果能好么?然后就会抱怨方案不好,没效果。用都没用起来,怎么会有效果?也是醉了。
 
更有甚者,老板喜欢白脸黑脸换着唱,试图hr和员工两面都不得罪,想做老好人。这种理念下,再好的绩效方案都执行不好。老板没有真正下魄力决心做出成效嘛。
 
2、讲规矩:能把绩效pdca做扎实
 
有的企业方案设计还不错,也执行了,但是用的好坏、真假,无人检查负责,只到月底计算下得分,发发工资,就完事了。试问此类公司:你的目标制定合理么?过程检查辅导落实没?考核数据统计准确么?考核结果应用科学么?
 
做绩效也要讲规矩的,扎扎实实把绩效循环的pdca做实做好,效果自然水到渠成,绩效体系对公司业务的推动顺理成章。
 
3、不和稀泥
 
有的公司在绩效考核中喜欢“搞平衡”,和稀泥,然后越搞越没公信力,最后绩效考核成为平衡分奖金、轮流评优、协调关系的工具。完全脱离了绩效管理的本质:目标责任分解、业绩利益挂钩。这样的绩效体系对“公司车”的发展是阻力,是负推力。
 
绩效管理绝不是和稀泥能做好的,更不是和稀泥的工具。当然设计及实施中会有适度的平衡,但绝不能本末倒置,为了平衡而考核,那就糟了,不如不用。用了也白用。搞政治的和搞科学的,自古就不是同道。
 
4、薪酬体系支持
 
绩效考核的结果肯定跟薪酬要挂钩,否则,约束力和激励力大打折扣。不跟钱挂钩,没有压力没有动力了嘛。挂钩还要挂的科学,这就要求薪酬结构要合理,能体现考核与分配的公正合理性。
 
比如业务岗和行政岗的,其薪酬结构中固定和浮动部分(绩效工资)的比例肯定是不能相同的。其他部门岗位同理。浮动部分(绩效工资基数)的多少,决定员工的收入,决定员工对指标考核的感知程度,即压力和动力。
 
5、领导有威信
 
领导有威信,下属敬服,执行什么管理方案都见效快。绩效考核同理。一个没有威信的领导,下属阳奉阴违,打一棒子走一步,甚至处处从中作梗,巴不得考核方案流产作废。此时的绩效管理也好,什么管理也罢,统统无效。
 
6、业务工作计划性好
 
业务工作计划,是实际工作的安排,也是考核的依据来源。“做什么、考什么”,业务工作计划性好,考核才更有针对性,更切合业务实际,对业务工作才更有约束力和推动力。
 
7、信息系统用的顺畅
 
信息化用的好的企业,绩效数据的统计汇总、各类沟通,能提高效率和准确性,重要性毋庸赘言。
 
8、企业基础工作扎实
 
这里的基础工作,指各类流程制度、统计报表、企业文化人员观念等,这些基础工作扎实,有利于绩效系统实施获得支撑。
 
绩效管理,是介于企业顶层管理(比如战略)和基层管理(比如考勤制度、5s制度等)之间的一个管理体系。如果一个管理粗放杂乱的企业,突然导入绩效管理,缺乏基础制度流程的支撑,成功的难度会比较大(甚至连绩效数据收集都很困难),更别说短期见效了。
 
具备以上因素的企业,多半绩效用的好,推动了企业的发展。反之,则绩效考核多半做成夹生饭,尤其常见于发展中的中小企业。其他因素不再一一罗列,希望有益于同道。
 
the  end
 
生活是一种态度
思考是一种乐趣
工作是一份成就
人生是一次旅游

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