中外无数企业的实践证明，得以稳健发展的百年企业，无不是优势的企业文化作为引导生产、经营的桥梁，无时不在对员工的思想和行为起着积极的纠偏和导正做用，这是一个组织拥有号召力、凝聚力和向心力的原由所在，是一个企业最宝贵的精神财富和经营优势。正如ibm董事长小托马斯.沃森所说:“一个组织与其他组织相比能取得何种成就，主要取决于它的基本哲学、精神和内在动力，这些比技术水平、经济资源、组织机构革新和选择时机等重要的多”。
1、 企业文化的组成要素
企业文化由经营理念、活动、视觉、口碑形象四大识别系统组成。
经营理念识别系统（mi）体现在企业有清晰有效的使命、以及拥有团队成员共同遵循的行动纲领（价值观）上。
活动理念识别系统（bi）对内体现在教育训练、产品研发、改善环境的意识改革展现；对外体现在社会公益赞助、广告促销等公开活动的企业活力展现上。
视觉理念识别（vi）是以造型、色彩具体传达形象美化的力量 (含标志、图案、标准字、企业标准色、品牌标准色) 表现于产品、事务用品、办公器具、招牌、旗帜、制服、建筑外观、橱窗、交通工具、包装用品、广告传播以及展示、陈列规划之上，以有别于其它企业和商品，对企业形象的塑造和发展产生积极而且良性的效果。
口碑形象识别系统（si）：“品牌的认知在于客户的口碑”，通过顾客对产品及服务满意度提升，建立良好企业口碑形象，而在满足顾客需要之前，先给客户合最大安全感。
2、企业文化管理中的风险扫描及应对措施：
风险一：企业使命不清晰
企业使命指出了企业存在的目的，还要对企业如何通过人员、资金及其他资源等方面做出取舍、选择，所以，企业使命的建立过程，也是在对所属产业中自己优劣势有清晰认知的基础上，来确定自己核心竞争优势的过程，但国内众多企业往往陷入盲目出击的陷阱中，看到一个产业赚钱，就一窝风似的跟上，而没有对这个产业的生命周期有很好的研判，同时到了发现自己已处在一个竞争白热化的“红海”战场中时，对自己是在成本、还是差异化、或是在技术革新上取得优势的定位不清。
应对措施：一个有野心要实现基业长青的企业经营者或高级经理，必须培养自己建立有效使命的能力。
风险二：企业价值观流于“说”，而不是体现在“做”上。
价值观是实现使命的办法，是团队成员达成共识且需共同恪守的行动纲领。走进每个企业中，都能从墙上、文件中或网站上或多或少的看到一些精神标语，但做的如何呢？都在喊“以人为本，实施人性化管理”，但却很少有企业能真正思考如何满足员工的脑袋、心情和钱包需求，往往是老板一边喊着“人性化”，一边忙着在企业的各各角落安装监控摄像头，在心里从来不敢信任自己的员工；都在喊“要和供应商建立战略伙伴关系，实现双赢”，却在想方设法不断压低采购成本，还往往不能按合同约定及时支付货款，更不用说在供应商经营管理水平上有所贡献了；都在喊“团队合作”，可众多企业的团队会议中充斥着罗列问题、互相推诿、相互指责的气息，往往是会而不议、议而不决、决而不行的会议……
应对措施:
一是结合价值观，对企业的制度体系进行优化。
打破一种旧观念，脱离已经习惯的舒服领域，展现崭新的风范，是个痛苦的过程。在价值观未融进制度就只能停留在理念阶段时，也即停留在了领导者和员工之间的听听说说阶段，很难将企业价值观与所有员工的价值观达成一致。但将其融进制度后，就拥有了约束的功能。“勉强成习惯，习惯成自然”，在反复教诲，再辅以制度约束，员工才会逐渐使员工的行为表现符合企业倡导的价值理念，当员工能自觉的运用这些法则实施自我管理和自我领导时，制度的约束功能已逐渐降低，企业已在逐渐迈入文化管理的阶段。
二是需要领导者扮演好“布道者”的角色
一个好的团队领导者在处理日常管理问题时，永远不会让自己停留在解决问题的阶段，他总会通过呈现出的问题带给员工一些启发。我们从展现海尔文化的故事片“首席执行官”中看到，当团队成员接到一个个颇具挑战的任务而面露难色时，他们的上司总是用海尔倡导的精神去激励他们把任务领下来。一个领导者，需要进行“上纲上线”的艺术修炼。
三是采用最快速和最简单的价值观宣导方式——早会经营
“早会开的好,一天没烦恼”。很多销售型和服务型的企业都非常重视早会经营，如酒店、保险公司、电话直销公司等。开早会的目的一是总结昨日工作的缺失，二是使团队成员聚焦今天的目标任务，还可以有目的性的结合企业倡导的理念，做一些相关的知识分享，并邀请团队成员发表些心得感言，在短短十几分钟内的一场早会起到了“一石三鸟”的功能。建议生产型的企业也不妨借鉴一下。
风险三：员工对组织使命和目标没有承诺
组织的使命和目标只要与员工的个人发展目标发生了共振，就会发挥出对员工的巨大激励功能，但在众多企业中，员工对自己就定位在“打工仔”这一角色上，企业组织的使命和营运目标对他们来说几乎是于己无关的事情，更谈不上积极主动的围绕使命达成进行群策群力了，致使企业经营者或高管时常油然生出一种孤独感。
应对措施：
一是高层需要时常向员工“营销”自己的梦想，大声的告诉部属，你将带领大家走向那里、在这个过程中你需要大家给予什么样的支持和付出怎样的努力，让员工在精神层面感到自己是一项伟大事业中的一参与者。
二是通过目标管理和绩效评价制度，使员工清晰了解到自己的表现是如何对整个组织的业绩产生影响的。
三是经营者应有“成果共享”的理念，通过建立公平合理的激励政策，来奖励员工在个人及公司业务发展的方面的贡献。只要舍得“给”了，自然也就敢于向员工提出约束和要求。
风险因素四:缺乏坦诚的对话沟通机制
斯宾塞.约翰逊在其畅销书《一分钟经理人》中给出了一个优秀经理人的胜任模型，他生动的描述了一个经理人能在一分钟内给到部属一个有效的目标；在部属目标达成时，能给出一分钟的表扬以激励部属挑战新目标；在部属目标未达成时，还是能在一分钟之内清晰告诉他是什么行为和方法错了，能真诚的、及时的对他的错误行为实施纠正和展开批评，并与部属重新审视、确认和认同目标。只要这个经理人能做到以上这三件事，那么他就称的上是一个优秀的经理人了。但对大多数企业的经理人来说，给出目标和表扬不难做到，但对不良行为的纠正和批评，因害怕导致人际关系的紧张而寄希望于问题能自动消失，往往不愿意采取或拖延实施纠正行为，“苦口良药”、“对事不对人”的理念大家都知道，但却是知易行难。
杰克.韦尔奇称“缺乏坦诚是最卑劣的商业秘密”，他在通用服务的20年,也是他宣导“坦诚精神”的20年，因他深知不良行为若不能得到及时纠正，问题就永远不会自行消失，只会象瘟疫一样快速在团队内放大，在对整体表现产生消极影响的同时，还能使领导者的信誉会受到影响，甚至会使领导者逐渐失去团队成员的尊重。
应对措施：海尔给了我们一个很好的建立“坦诚对话”机制的范例。在海尔，为了事业大家都敢于得罪人，如果你不敢得罪人，公司就让“你自己得罪自己”，因为你得罪了事业，得罪了集体。实现这一目标的手段，就是运用“oec日清管理制度”，在海尔办公大楼每个楼层的“oec日清栏”上，都贴有办公部门主管对其下属的月评，月评分为表扬和批评两种，表扬可以空缺，但批评绝对不可以空缺，而海尔生产车间的早会经营，班组成员站在“6s ”上的批评和自我批评环节，更是将坦诚对话的精神展现到极致，及时真诚的将问题“清零”，是张瑞敏凝聚团队向心力的尚方宝剑之一。
本文作者张青女士为企管培训讲师,高级顾问师。主讲《有效经营与管理的研究和实践》、《目标与绩效管理实务》、《基于胜任力的绩效管理技术》、《基于绩效的人性化激励体系设计》、《卓有成效的管理者》等课程。