降价中找死，不降是等死。当你面临竞争对手的价格战时，是降还是不降？——且听本文细说
20世纪90年代相比，当前企业面临的成长挑战显然难得多。有些经理人仍像10年前那样，倾向于透过价格竞争来维持事业成长。这样做的风险极高。
以朗讯科技（lucent technologies）为例，该公司原本是全美国最赚钱的公司之一，最近却因为未能妥善处理价格竞争的课题，已濒临破产边缘。
深谋远虑的经理人都知道，价格战仅限于少数特殊场合，绝不能草率为之。当然，竞争者主动挑起价格战时，他们也会被迫应战。
这种情形已越来越常见。因此，决定何时回应竞争对手的挑衅行为，及如何回应他们，便成为价格战的成败关键。
当竞争者主动发起价格战时，=为了避免市场占有率被“抢走”，许多经理人多半会用降价手段回应对手的攻击，引发一场两败俱伤的“割喉战争”。他们之所以如此回应，主要是他们相信：一、争取一名新顾客的成本远高于留住一名老主顾的成本；二、售价虽然降低，起码还能赚到一点利润，若顾客被抢走，就连薄利都没有了。
价格战可能付出的代价
然而，这种思考仍有欠周详。今天你在价格上作了让步，极可能因此改变明天的市场面貌，通常会让你处于更不利的地位：
1、从价格战获得价格让步的好处后，少数食髓知味的顾客将伺机而动，等待下一次厂商血拼时再捡便宜。在他们心目中的最佳厂商排行榜中，名次排在前面的总是那些低售价的品牌。
2、在价格战第一回合落败的竞争对手，极可能会选择再压低价格，好在第二回合扳回一局。
3、大多数一开始对价格战不怎么热衷的顾客，将陆续从“哪里便宜便往哪里钻”的顾客那里，学到“低品牌忠诚度也能捞到好处”的功课。他们不再当任人宰割的冤大头，讨价还价的技巧也会越来越纯熟。
从财务角度来看，这些“后续”的负面效应，通常远超过一家公司先前在价格方面让步而付出的代价。因此，在价格战的过程中，公司应如何制定防御性的竞争策略，将本身与竞争者价格战的伤害降至最低？
我们并不是建议经理人应任人宰割，不要做任何防御市场占有率的动作或绝不发起任何价格战，而是提醒经理人，在进行市场保卫战或发动降价战之前，必须仔细权衡“这些行动的长期策略性后果，与它们带来的潜在短期利益”孰轻孰重。
在制定价格决策时，经理人绝不能只考虑下一季度能捞多少，或仅为了达到短期销售目标：价格决策的主要目的，应是强化公司的长期获利能力。就像下棋一样，一次仅预测一个动作可能造成何种后果的公司，终究会被一次预测好几步且将市场竞争视为长期竞赛的竞争者所打败。
和其他行销决策的效果相较，调整价格的收效显然快得多，因此常被经理人拿来作为解决眼前问题的特效药。然而，要制定一个对公司获利率有高贡献度的订价策略，在决定每一决策时，经理人均须考虑它们对未来竞争为与获利率的影响。
有一家高技术性制程材料制造商的最大客户说，如果该制造商不立即降价，它就要转向另一家制造商进货了。该制造商的经理人并未实地去了解竞争厂商是否真的有降价动作，就被该大客户吓得赶紧调低价格。事实上，该客户从未和竞争厂商做过生意，而且经理人也不知道公司原来订定较高的价格是因为产品品质较竞争厂商为佳，而且因为品牌转换成本高，客户不敢随便换供应商。
如此草率降价的结果是可以预期的：当该制造商答应降价后，该客户立刻拿着这个条件到另一家供应商那里，要求对方提供更优惠的条件。该竞争厂商也被迫提出更低的价格，如此一来，最后价格被压低了20%左右。更糟糕的是，本来这个价格只适用于该制造商和那名大客户，后来因消息走漏，该制造商被迫全面降低价格。这一价格持续了三年，降价对该制造商，乃至于对全体供应商的获利率，造成非常大的伤害。
价格决策永远都应该被视为长期行销策略的一部分，其目的永远都应该是为公司创造更多的利润。若非如此，你可能赢得许多市场占有率的战役，最后却输了获利率战争。
有系统地思考回应的策略
这并不表示降价永远不是成功的策略（参见附录：“何时该降价？”），不过成功前提要建立在顾客与竞争者对降价动作的反应上。经理人应有系统地思考，当竞争者采取降价竞争时，公司应如何回应。一旦养成这种思考习惯后，经理人就会经常权衡，当竞争者降价时的不同回应的成本与利益；而且，当竞争者真的采取降价攻击行为时，经理人所制定的防御策略，也能发挥更佳的功效。
面对竞争者的攻击性价格行动时，我们建议经理人依据图一的系统流程审慎思考。当你认真思考过图中所列的问题后，在知识上、在心理层面，都会有更好的准备，从而能制定出最佳的回应措施。这一做法也将迫使你评估公司的竞争弱点。如果你判断自己不太可能在价格战中获胜，因此不太喜欢去预测如何回应竞争者的攻击行动，附图一的思考模型亦有助于你去寻求如何提升优势，或采取适当的行动，避免陷入两败俱伤的局面。
问题1、 是否有哪一种回应，其成本比可防止的流失生意还低？
尽管所有经理人都应该问这个问题，然而一遇到威胁时，大多数人往往慌了手脚，而忘了用理性态度去思考。他们以“策略性”的降价行动回应竞争者的挑衅行为，却未考虑其行动对获利率的影响。草率降价的做法非常危险，理由是：
l 在价格战中，大公司付出的成本远高于小公司，因为前者拥有较高的市场占有率，受到降价的影响相对较大。
l 竞争者或许被淘汰出局，它们原有的资产却仍留在市场。在价格战中，竞争者力量被削弱，因而被迫拱手让出市场。然而，它们可能会用极低的价格出售其资产，创造出一个成本更低、行为更不可预测的新竞争者。
l 每经历一次价格战，幸存竞争者的力量又衰弱一分，因为它们能够拿来继续作战的筹码越来越少。美国各大航空公司多年来彼此恶斗，结果财务状况一家比一家糟糕，就是最好的例证。
在决定回应竞争者的降价行动之前，经理人应自问：从采取回应的成本及可能得到的利益来评估，值得这样做吗？或者，我们能否审慎思考，拟定另一个回应方案，而达到同样的利益？
如果回应降价措施的成本低于流失的生意，那么经理人针对价格采取回应措施即属合理。反之，如果竞争者的挑衅动作预期只会对一小部分营收产生威胁，在这种情况不，忽视这一威胁而流失的生意，可能远低于采取报复行动必须付出的成本。
换言之，面对小小的威胁，一家公司却决定采取全面降价措施，以避免流失一小部分生意的做法，其代价通常非常高昂。即便是面对大威胁，报复成本有时也会大于利益。例如地方性电信商发现，如果它们对意图蚕食其市场占有率的小型新电信公司采取报复行动，其结果却是政府对一些更有利可图的电信市场，如长途电话服务与有线电视等，设下更为严格的进入门槛。
一旦遇上竞争者的价格攻击，公司原有的顾客可能会流失几成呢？经理人一定要能准确掌握暂时流失生意的量，亦即某些顾客可能为了尝试新鲜事物而暂时转换品牌，稍后又会回流。这一点非常重要。
扣除掉这些暂时流失的生意，就是永远流失掉的生意。例如，街角新开了一家打着超低价口号的杂货连锁店，即便老店立刻把价格压到和新店一样低，其原有一部分的生意还是会被抢走。再者，有些顾客可能单纯因为喜欢到新商店购物，或因为新店离他们居住的地方比较近，就算新店没有价格优势，他们也会一去不回头。
当一家公司面对挑衅，而回应行动被限制在必须符合成本效益的范畴内时，经理人自然会被迫去思考，如何回应才最符合成本效益。以下就是几个可供经理人参考的原则，可大幅降低采取报复行动的成本：
针对可能受竞争者降价影响的顾客调整价格。商家不妨考虑成立“副牌”（flanking offer），只卖给对价格比较敏感的顾客，事实上，这些副牌只对他们有吸引力，对其他顾客并无任何吸引力。
就在家用电脑市场兴起之际，人们对于可用来绘图的廉价半导体需求也开始逐年激增。
由于不少竞争者推出品质较差但价格便宜的产品，英特尔（intel）的生意因而流失了不少。但英特尔并未降低该公司的旗舰产品pentium芯片的价格，而是创造了一个叫作celeron的副牌芯片。
由于celeron芯片的设计大多源于pentium，不仅没有什么设计，且制造成本也相对降低不少，因此能够用很便宜的价格在市场中出售。在应用于商业网络及资料密集的应用程式时， celeron芯片的表现确实远不如pentium芯片，然而用于个人电脑时，两者又没有太大差别。这是英特尔为了要将celeron可能对pentium造成的影响降至最低，而在设计celeron 芯片时刻意动了一些手脚。
市场一旦成熟，通常会切割成许多区隔，正因为有这种大环境，英特尔的副牌策略才能奏效：同时服务多个顾客区隔，而无需调低 pentium芯片的价格。
针对特定地区、配销渠道或产品线调整价格，因为这样做，竞争者的损失比你的损失还大。富士胶卷（fuji）到美国开拓市场，以低价促销活动挑战柯达公司（kodak），柯达的回应若稍有不慎，便有可能引发一场价格大战，进而危及该公司在美国的市场占有率。结果，柯达选择到富士胶卷的大本营日本去作促销活动；这一报复动作的主要目的，倒不是柯达想要防御该公司可能被波及的生意，而是要迫使富士立即停止“可能损及柯达在美国市场生意”的杀