“ 透过现象看本质，
学习华为如果只看具体做法，
永远都理解不了内核，永远也学不会。
华为管理一脉相承几十年，
逻辑、内核没有变 ”
第一个案例：1996年市场部大辞职
华为刚创业的几年，主要以贸易为主。做过不少产品，通信设备只是其中一种。在朋友的推荐下，任总开始做PBX交换机的代理，产品来自于香港的一家公司。上世纪90年代的中国，改革开放事业如火如荼进行，电信产品需求旺盛，价格不菲。
然而，红利都给了国外厂商，因为国内企业缺乏技术，很少有企业可以研发、制造电信设备，与国外厂商竞争。“七国八制”说的就是这个时代的国内电信市场，被不同国家的各种电信产品所占领。面对国内的现状和巨大的商机，华为从代理走向了自研的道路。初期的自研产品有的成功，有的并没有获得市场认可。
华为真正的爆款是C&C08数字程控交换机，这个产品一经问世，就获得了市场高度认可，毫不夸张地说C&C08是奠定华为发展基石的产品。依靠C&C08的巨大成功，华为完成了创业初期的原始积累，到1996年，华为的销售额已经突破了20亿元，人员也从最初的几个人扩张到了2000多人。
华为已经从“小作坊”蜕变成了中型企业。然而，这个过程也暴露了华为越来越多的管理问题，公司管理一盘散沙，诸侯割据。公司缺乏管理体系和约束机制。更严重的是，这些原先“打天下”的人，部分以功臣自居，不服从管理，沉溺于草莽英雄式的自由、散漫。任总非常焦虑，他曾在《北国之春》中提到，自己那时候就是“甩手掌柜”，任由各地诸侯野蛮施政。
这样下去肯定不行，公司没有办法进一步做大，部分干部无法适应未来公司发展需要。因此，任总找来了孙亚芳（后担任华为董事长）商量，孙总提出干脆来个市场部大辞职，对落后的干部进行一次大整顿。这就是市场部大辞职的背景。
任正非在1995年11月份《解放思想，迎接96年市场大战》的讲话中这样阐述：
“到今年年底前所有市场部正职干部向公司提交述职报告，述职报告里检讨95年的工作，提出明年工作计划，希望在递交述职报告的同时，也要提交辞去正职的报告，在两份报告中公司一定会批准一份。市场部是公司先锋队，以后全公司每个都要采用这个模式，推广到所有部门去。
你应该很愉快地接受新的工作。对所有的正职干部都有这个要求，办事处主任也可以要求你的下属这样做，今后对干部的管理要有这种层层考核制。你们应有强烈的危机感，说不清楚怎样管理办事处，说不清楚怎样开拓市场，这样的人是不能做正职的。公司每年会对照述职报告检查工作。
办事处主任应由原来的公关型转换为策划型，每个办事处要做出明年的市场总策划，不是市场策划部策划好了，由办事处来干，一定要办事处自己策划，由市场策划部给予技术性的支持和协助。下一代的办事处主任应该要从策划型转向管理型。我们告诉大家，就是让大家抓紧学习。你们一定要好好读我的文章，我在做某件事的时候，早在一年前或半年前就埋下了伏笔，大家认真阅读这次企业文化教育中的文件，会从中得到启发。”
“主动辞职、重新竞聘上岗”的内部整训运动整整持续了一个月左右，孙亚芳带领团队的26个办事处主任，同时向公司递交两份报告——一份辞职报告，一份述职报告，由公司视组织改革后的人力需要，具体决定接受每位递交报告者的哪一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。就地下岗，择优录用，华为也由此开启了大规模人力资源体系的建设。
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第二个案例：2007年华为集体大辞职
2007 年 6 月 29 日，国家通过了《中华人民共和国劳动合同法》（以下简称劳动合同法），并定于 2008 年 1 月 1 日起正式实施。其中第十四条规定满足连续工作满十年，连续订立两次固定期限劳动合同时，必须签订无固定期限劳动合同，并规定了惩罚条款。
华为公司的人力资源管理制度与劳动法这条规定相冲突，特别是《华为公司基本法》第六十条规定：
“我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际。”
企业必须合规经营，基于这个背景，任正非指示人力资源部研究如何应对。任正非当时曾在内部会议上讲：“华为人年轻，可怕；年轻又有钱，更可怕；年轻有钱，再加上个无固定期限劳动合同，华为完了！”可见当时对这一事件的重视和焦虑。
既要合法，又不能损害公司文化、制度，这才是解决问题的办法。华为的应对措施内部叫做“人力资源变革”，具体举措实际上是一次员工集体大辞职，再集体大入职。华为规定，工作满8年的员工自愿离职，选择再入职，公司给予“N+1”的补偿，本质上，是公司买断了他们在公司工作的年限。
第三个案例：2018年降低公积金缴费比例
2018年5月11日，住建部、财政部、央行三部委发布的《关于改进住房公积金缴存机制进一步降低企业成本的通知》（以下称通知）文件规定：住房公积金缴存比例下限为5%，上限由各地区按照《住房公积金管理条例》规定的程序确定，最高不得超过12%。紧接着，北京、杭州等地主管单位进行了政策跟进，也发布了相似规定。在此之前，北京等地很多企业都是按照12%的上限缴纳。华为依据通知和“同地同标准”原则，将北京、上海、成都、济南、杭州和廊坊等地住房公积金缴存比例调至5%，与深圳等地缴存标准一致。
以上三个案例发生在华为不同历史时期，第一个案例解决的是干部能上能下、待遇可升可降的问题；第二个案例是明确地表明了公司不搞终生雇佣制及消除了工号文化（工号按顺序排列，越是新员工工号越大，造成内部存在论资排辈现象）；第三个案例解决的是公司不搞普惠式的高福利，待遇按贡献分配的问题。
这三个案例虽然发生在不同时期，但华为的管理思想始终没变过，即始终注意激发组织活力，保持组织战斗力，不让组织安逸和懈怠。
第一个案例，是干部开始安逸和懈怠了，需要管理和变革；
第二个案例华为不搞终生雇佣制，公司宁愿付出更大的财务成本的本意是希望员工时刻保持清醒，不要安逸，时刻要有危机感，不要“铁饭碗”；
第三个案例，避免普惠式的高福利，任正非很清楚部分欧洲的高福利造成了人性的懒惰，这样的国家是没有竞争力的，而普惠式的高福利并不能激励员工，因为它不是按贡献激励，也是没有拉开差距的激励。
因此，企业管理的核心命题之一是如何让组织持续保持活力：只有这样，企业才能持续经营。管理者需要有意识地、制度性地让“水”流动起来，让组织成员有高低、有评价、有危机、有威胁。实际上是一套逆人性本能的制度和安排，让员工远离懒惰、安逸和平均主义的舒适区，时刻都有危机感，因为企业本身是充满危机的。
管理的目的是对抗人的惰性。曾国藩曾经说过：“人败皆因懒”。庄子曰：“夫哀莫大于心死，而人死亦次之。”对于个人来说，在机会均等的情况下，一个人能否有所作为，主要看他能否克服惰性。惰性是人的本能，是自我保护的机制，是自然规律，是天性使然。管理的目的是克服人的惰性，是对抗自然规律，这个过程是痛苦的，但是前途是光明的。
不仅仅是以上案例，事实上，激活组织贯穿于华为管理的始终。在华为发展还不错的时候，任正非大谈《华为的冬天》是这样；因5G技术受美国打压，任正非表示华为比以往任何时候都要好还是这样；华为的企业文化管理、客户为中心思想、人力资源管理、干部管理、压力管理、末位淘汰、自我批判、管理变革、甚至创新管理等等都是在激发组织活力、创造力和战斗力。
因此，我们可以讲，组织激活是华为成功最大的秘密，贯穿始终！
——本文摘自彭小勇新书《华为组织激活》