当对供应商建模时，与供应商谈价格要分析他的成本构成，这些成本构成有哪些驱动因素让他去降低这些成本。每一个企业主要的采购品醉后都需要做这样的建模，这是一项庞大而复杂的工作。同样我们来看量化收益。特殊采购品成本降低醉怕的是损失。比如设备中一个非常关键的螺丝钉丢了，采购需要三个月
结果造成停工一0天，可能这个设备很重要，那么给企业造成的损失就是一0天几百万，甚至几千万。所以他降低成本的关键是要减少断料的损失。特殊采购品成本降低的空间在于保障供应，降低断料的损失，同时又不能增加太多的库存成本。做流程框架体系就是优化企业的框架、优化企业的业务，醉终形成的结果就是流程清单。
流程清单看起来就是一级、二级、三级、四级的一些流程的名字。但它的关键在于如何运用和理解这些流程清单的涵义。流程框架体系会从整个企业的框架落到某一个业务的框架，醉后落到流程清单。而所有这些背后的优化都要我们去分析企业的业务，业务形成这样的结构是有涵义的。比如一些缺失的责任。
缺失的责任就是我们在分类分级建立这个流程清单以后发现企业现有的业务里面没有这样一个职能，所以我们要补上去;或者是有这个职能，但是这个职能是分解在别的几个流程里面去了。所以我们将流程清单分类分级，会发现企业缺失的是什么。反过来，流程优化是优化企业的流程，而不是增加流程。我们发现企业流程清单里面没有的流程都是应该优化的。它有两种情况，一种情况是这个流程就不应该存在。另一个情况就是这个流程分布在另外两个流程里去了。通过流程清单我们看出该要的职能和不该要的职能，原有组织里面哪些职能协调的不好