《创造高收益》

《创造高收益》

(日)稻盛和夫 著 / 东方出版社

【一句话点评】

    “要想经营一项事业，如果无法实现最低10%的税前利润率，那就等于还没有进入经营管理的大门。而所谓的高收益，最少也是指15%~20%的利润率，这就是我对于高收益所定的标准，并以这个标准来督促大家实现企业的高收益经营。” ——稻盛和夫

【转换思想，自信地专注于承包业务，并实现惊人的成本削减】

    京瓷在创建之初，也曾做过松下电子工业的承包商。由于是承包商，因此每当接受松下订单时，都会遭到来自松下的压价。最初我也认为无法降低产品的价格，于是想尽各种办法寻求解决出路。但是有一天，我突然改变了自己的思维方式，开始意识到，“作为承包商，无论如何终究还是无法回避委托方的压价要求，与其如此，不如让低价同样能够给企业带来利润，那就不用再害怕什么低价了”。于是我全面展开了各种各样的创新和改进，努力提高企业的生产效率。

    简而言之，就是不要一味地想着如何摆脱承包商的角色，而是要勇于面对并战胜眼前的问题。最终，我们虽然是一家大企业底下的零部件承包商，但是我们仍然通过生产与以前相同的产品而确保了充足的利润率。这也说明了，即便是承包商，如果能够从根本上改变在产品制造方面的思维惯性，也一定能创造出足够的利润。此外，一般人普遍认为承包商不生产自主品牌产品将无法提升企业员工的凝聚力，这种想法其实是错误的。即便没有自主品牌，如果能够生产出在质量和价格上都首屈一指的产品，这就已经足以让员工们对自己从事的工作产生自豪感了。

    松下幸之助先生当年还在执掌公司的时候，曾经有过这么一个故事。当时由于电视机的价格不断下滑，因此生产厂家就必须生产出更便宜的显像管，于是松下公司内部的技术人员就被召集到了一起，共同探讨如何将显像管的生产成本再减少10%。恰好路过的幸之助先生默默地倾听着众人的讨论。然而众人滔滔不绝的议论没完没了，一直无法得出任何结论。时间一分一秒地过去，准备要离场的幸之助先生最后只留下了一句话：“如果大家没办法将成本降低10%的话，那就想办法把成本降低30%好了。”

    由于众人都是想着如何才能把成本降低10%，因此虽然经过了长时间的讨论也无法达成共识。然而当要求他们想办法降低30%的生产成本时，这就不得不从根本上对于现有的设计、原料以及工程等各个方面进行改进。也就是说，幸之助先生想要告诉大家的是，在进行大幅度的成本削减时，不能依赖于现有基础上的惯性思维，而应该从根本上进行思维转换。通过转变思想，完全有可能让企业的生产效率发生飞跃性的进步.

【将自身专长视作事业成败的关键】

    我过去曾经与华歌尔（wacoal，日本著名的女性内衣品牌厂商）的冢本幸一总裁（时任）之间有过一段对话。我对他说：“华歌尔作为一家女性内衣厂商可以算是非常成功，你们不如再乘胜出击，进军女性时装市场。反正你们公司的营销对象都是女性顾客，应该不会有什么问题。”没想到冢本先生却摇头道：“如果要是那么简单的话，大家就不用那么辛苦了。就算我们在女性内衣市场上获得了成功，也不能保证就一定能够在女性时装市场中也同样取得成功。比如我们也推出了睡衣类的居家服装，然而由于华歌尔在这个领域算是半路出家，因此到现在仍然效果不佳。”

    可见，即便是铸就了华歌尔王国的冢本先生也并非能够轻而易举地涉足女性时装市场。女性时装的款式风格变幻迅速，市场划分极其细致。虽然都属于服装类，但是由于内衣与时装之间各自所要求的风格和设计存在着非常大的差异，因此就算华歌尔稳坐女性内衣业界的头把交椅，也仍然无法保证自身在女性时装业的成功。

    二战结束后，曾经有一段时间日本媒体拼命鼓吹“无法实现经营多元化的企业不可救药”的论调，为多元化猛唱赞歌。不少日本企业受到这种论调的蛊惑，进行了多元化的尝试。直到最终纷纷遭遇挫折后，才改变了态度，认为“到处扩张、蜻蜓点水式的多元化对于企业毫无用处，终究还是应该专注于自身的本行”。事实也正是如此，多元化并不是一件容易的事情。在熟知各种不利因素的情况下依然要想推进企业经营的多元化，对于企业的经营者来说，这就意味着必将承担巨大的辛劳，为此所需要的精神和毅力绝非常人所能具备。因此，我做过一个比喻就是：企业经营的多元化经常就有如攀登险要的山峰。

    对于那些为了企业将来的发展，鼓起勇气想要在多元化的道路上奋勇前行的经营者而言，我建议还是应该在自身专长的延长线上推动企业经营的多元化进程。这是因为如果是自己专长的领域，那么经营者就能够充分把握各方面的情况，并且由于技术、经营以及销售渠道都是现成的，风险就要比涉足一个全新的领域小得多，与此同时，也有利于新业务与企业的现有业务之间产生协作效应。有鉴于此，我才一再主张：“在进行企业多元化经营时，绝对不能把战线拉得过长。为了不让竞争对手吃掉自己，必须通过将每一步的棋子都连接起来的方式来推动企业的多元化进程。”

【奖金和工资不能与绩效直接挂钩】

    以前，作为公司的老板，你如果向底下员工发出信号，说明“公司要实行与业绩联动的工资制度。如果能够取得良好的业绩，个人工资将会随之增加，但是业绩如果出现恶化，个人工资就不得不下调。因此希望能够得到大家的体谅”。想必员工们还是都能够表示理解。然而，就算大家明白这个道理，可是一旦当业绩出现下滑、员工工资因此大幅减少时，情况就必然会有所不同。举例来说，如果自身工资收入减少40%，那么即便是那些曾经支持绩效浮动型工资制度的员工也同样会感到不满。

    关于薪金制度，京瓷并没有实行这种将各个部门的绩效与奖金挂钩，实行联动的办法。我在盛和塾的课堂上也经常讲到，这种方法不足取。究其原因在于，从人性角度来看，虽然当业绩上升，奖金也随之增加时，大家都会欢天喜地，但是一旦业绩下滑，奖金减少时，众人又必然会变得灰心丧气。因此，实行绩效浮动型的工资制度，公司员工们的心态会被打乱。

    这种完全依照部门绩效决定员工奖金数额的做法有些过于冷酷，它会让那些所属部门业绩低于预期的员工丧失斗志。与此同时，那些因为部门业绩一时超出而获得超额奖金的员工，一旦在下一次由于部门创利无法达到计划要求、奖金不再增加时，他们的工作积极性也照样有可能受到打击。也就是说，绩效浮动型工资制度不论升降都会产生矛盾。

    所以在京瓷，对创造了优秀业绩的部门，我们不是以奖金来作为奖赏，而是对于他们所取得的成绩予以公开表彰，告诉他们，“正是由于你们部门的努力，不仅提升了本部门的利润，同时还促进了公司整体利润的上升，使得公司全体员工的奖金额能够得到增加”，通过这样的方式，让他们获得精神上的荣誉。

【大本营与出击人员的配置】

     在京瓷创建之初，我曾经到日本的大型电子产品厂商去推销我们开发出来的京瓷产品，但是没有人愿意信任当时还只是一家作坊工厂的京瓷，因此，也就没有厂家愿意订购我们的产品。那个时候，日本的大型电子产品厂商的技术都来自于美国的同行。因此我筹算到：“如果美国的一流厂商能够采用京瓷的零部件，那么日本的厂商就将不得不采用我们的产品”，于是我就转而到美国去开拓市场。当时连英语都说不好的我数度赴美，在经历千辛万苦之后，终于成功的开拓出了美国市场。后来，由于来自美国的订单不断增加，我意识到必须在当地设置生产据点，于是京瓷甚至在美国也开办了自己的工厂。

    在开拓海外市场时，一般企业大多会选择最优秀的员工赴任，但是对于当时实力还比较弱小、人才也非常匮乏的京瓷而言，抽调优秀员工到美国工厂去的做法无疑将会削弱作为京瓷大本营的日本工厂的实力。如果这时敌人袭来，大本营一旦失落，我们就将无处可逃。

    所以我权衡到，假如我们有朝一日遭遇失败，从美国铩羽而归，只要日本的大本营安然无恙，我们照样能够幸存下去。出于这种考虑，我将大本营的制造、营销等业务托付给公司最资深的优秀员工。然后作为总司令的我，亲自率领缺少经验的年轻员工奔赴美国。文化的差异让我们在美国遇到了众多的困难，但是在我的直接指导下，这些年轻员工也逐渐成长为了企业的骨干。由于留在日本的员工原本就非常优秀，因此我也就得以在美国这片新天地中培育了这些年轻的员工，这对于企业而言无疑是一石二鸟。

    正是由于我谨慎的天性，所以才会指派精锐部队牢固地守卫着公司的大本营，而自己则亲自去开拓新的事业。经营者在迎接新的挑战时，必须修筑即便前线溃退时，也能够安心归来的牢固大本营。

【石墙缝隙中闪光的小碎石也同样重要】

    日本自古就有“用人为墙，用人为城”的说法。如果把企业比作城堡的话，员工就是这座城堡最下面的石墙。在修筑石墙时，既需要巨石，也同样需要碎石。当用巨石垒出石墙后，还必须用大量的碎石来填充巨石之间的缝隙，这些碎石的作用就是要让整个石墙保持牢固。在修筑高高的石墙时，正是由于有这些虽然块头不大，但却闪烁着明亮光芒的小碎石，才使得整个城堡能够坚如磐石。

    就有如这些小碎石一样，在企业内部肯定会有一些员工，虽然能力不强，但是他们具备良好的个性，与周围同事相处融洽，并且愿意为企业的发展勤勤恳恳、努力奉献。企业在推行精干型的经营战略时，这样的员工或许会被认为是一种累赘，然而事实却并非如此。企业对于这类员工的雇用，在短期内或许会给企业经营造成损失，但是从长期角度来看，却有助于企业组织结构的牢固，因此他们对企业而言同样是一笔巨大的财富。

    在这个问题上我自己就有许多切身的体会。当京瓷还只是一家小公司的时候，看到别家公司都拥有众多精明能干的员工，再回头看自己的公司，我不禁哀叹道：“我们这里仅是些愚钝之辈，看来我们公司是没法指望获得更大的发展了！”然而事实却是，那些能力受到我质疑的员工们始终如一地与京瓷相随，尽心尽力地为京瓷的发展添砖加瓦。正是由于这些员工对京瓷的热爱和努力工作的态度，他们最终都成长为优秀的企业领导，为京瓷的发展做出了巨大的贡献。

    而与此同时，我也遇到过极其精明能干的员工。头脑灵活，做事利落。每当大家一起聚会喝酒时就会跑过来我身边套近乎，最爱挂在嘴边的口头禅就是“感谢老板这么信赖我，以后不管发生什么事情，我都一定要跟您同进退”。看到能够拥有如此优秀的员工，我当然会感到喜不自禁，然而恰恰就是这类人，一旦真遇到什么事，往往立刻就会掉头，扬长而去。所以，如果你遇到了能力虽然欠缺，但是内心却真诚地想要为公司做出贡献的员工，那么请一定要善待他们。即便他们暂时发挥不了什么作用，但是你要相信，这样的员工绝对能够在将来实现杰出的业绩，给企业的其他成员带来积