摘要：君有君德，臣有臣规。君臣各司其职，各行其道，国家才能实现良性运转。
文/向 回 沈 琛
钱主编点评：创业时期，老板往往事必躬亲、全责全能，这对企业的快速决策和发展是有好处的。然而等到企业上了一定规模，老板就要逐步退出一些事务性工作，分权授权给其他贤能之士，建立团队管理和现代公司制度。否则，老板太能了，独任己而眼中无贤，企业就会无可用之人。
人主不通主道者则不然。自为之则不能任贤，不能任贤则贤者恶之，此功名之所以伤，国家之所以危。《申子》云：“君知其道也，臣知其事也。十言十当，百言百当者，人臣之事也，非人君之道也。”《尸子》云：“人臣者，以进贤为功也；君者，以用贤为功也。”贾谊云：“臣闻圣主言问其臣，而不自造事，故使人臣得必尽其愚忠，惟陛下财幸。”由是言之，夫君不能司契委任而妒贤恶能，取败之道也。股权激励 经营智慧
——《反经·大体第一》
【译文】
那些不通晓为君之道的统治者则不这样。他们往往事事亲力亲为才放心，而不会信任、重用有才德的贤人。这些有才德的贤人得不到重用，就会憎恨他。其最终结果只能是功名、事业受到损害，国家、社会出现危机。《申子》中说：“君主应当通晓为君之道，臣子应当明悉行事之责。说到做到，是各级官员的职责，而不是君主必须遵循的准则。”《尸子》中说：“举荐贤能是各级官员的功绩，善用贤能才是帝王的功绩。”贾谊说：“我听说圣明的君主有事就问臣子，而不亲力亲为，这样就使得臣子能够尽忠，希望陛下量情采纳。”由此看来，如果君主不能委任贤良而妒贤恶能，这可是取败之道啊！
领导者不一定要以身作则，事必躬亲。诸葛亮为了蜀国能够兵分天下，呕心沥血，用尽浑身解数助刘备成事。战战亲力亲为，排兵布阵，事无巨细。可以说正因为诸葛亮事必躬亲的做事态度，才成就了蜀国三分天下之势。然而也正因为诸葛亮事必躬亲，将一切事物大包小揽，才造成下属一盘散棋的局面，个个无思想、无谋略、无胆识、无决策、无应变能力，最终出现“蜀中无大将，廖化作先锋”的现象。股权激励 经营智慧
钱主编点评：“每件事我不经手就一定会出差错”，这是很多老板经常挂嘴边的一句话，很多人还引以为豪。如果老板事不问大小都亲自参与，下属连练手的机会都没有，你怎么能期待下属能独立呢？这样的下属出差错的几率自然特别大，尤其是事必躬亲的老板不在场的时候。
一个人的精力有多少？一个被琐事缠身的领导者是否还有精力去发现和调整企业中的一些大问题？况且，领导者事事躬亲，公司里的新人成了摆设，无法通过实践成长，而一些有能力的人会因为没有施展才能的空间选择退出。当身居各职的员工发现自己始终不是决策者，没办法做任何决定时，他给老板的将永远是模棱两可的建议，并将最后的决定权丢给老板权衡。而有些员工即便有更好的想法，但想想提也白提，自然不会主动提出来。慢慢地，公司内积极员工越来越少，更看不到可造之才，结果领导者不得不更加事必躬亲，劳心劳力，最终在企业内形成一种恶性循环。股权激励 经营智慧
君有君德，臣有臣规。君臣各司其职，各行其道，国家才能实现良性运转。
钱主编点评：分权、授权，这是做大企业、做强企业的必由之路。只有合理、有效的授权、分权，才能将职责与责任进行分解，才能激发、调动下属人员的工作热情。然而，有些企业的老板因为不懂得分权、授权，凡事都要自己插手，凡事都要自己决策，导致每天工作是日理万机，工作忙得焦头烂额。
诸葛亮病故后，蜀国所占据优势越来越弱，这与诸葛亮当初不善于授权给他人，不善于培养人才和锻炼人才有必然关系。与诸葛亮相比，西汉文帝时期同为丞相的陈平却比诸葛亮放得开。一日，汉文帝问陈平每年朝廷审决案件多少，财政收支多少。陈平不卑不亢地回答不知，并告诉汉文帝，要问案件需问廷尉，要问财政需问内史。汉文帝听了自然不高兴，认为陈平无所事事，居然连这些基本国情都不了解。然而陈平却说，他身为宰相，职责只是辅佐天子，助天子修文练武，外威群臣四夷，内亲黎民百姓，令朝堂上下各司其职。很显然，为大者固忘小，领导者不需要事必躬亲，唯有让下属各尽其职，才会实现旗下有将、内外和谐的局面。
作为领导者更应该懂得，适当授权给下属，这不仅会减轻自身的工作压力和负担，让自己集中精力去处理更重要的事物，同时也是对下属的信任、历练和重用。领导者专心想大事干大事，下属发挥自身专长，在获得更多企业管理权限的情况下会更加自主劳作。如此一来，上下齐心，会大大提高企业内部的凝聚力和战斗力，形成强悍的团队精神。股权激励 经营智慧
但想到授权，大部分领导会忧心。毕竟权力和利益挂钩，如果放权，一旦失控，那对领导以及企业本身将是空前绝后的威胁。然而不放权限，领导又顾及不过来，反而失去人心。总之一个字：“难”。
实际上，恰当给属下授权并不会削弱领导者的威慑和权力，也不会出现员工擅用职权的情况。相反，恰当放权会使领导者慢慢掌握管理的至高境界“无为而治”，不断将内部人员分配优化的同时大大提高企业业绩。
当然，分配权限也不是简单的事情，不是把工作和责任交给下属就足以成事。对于领导者而言，授权是一门艺术，必须做到准确、周密、精心、适当和规范，以免出现错误。
钱主编点评：对于企业老板而言，要以开放的心态正确面对员工的智慧，要学会授权、学会相信别人、学会运用制度和规则，更要学会用系统流程方法去控制过程，同时，还要敢于把员工扔进水里，让他们自己扑腾，最多给他们上游泳课，这样你的成效才会高得多。
例如，分配权限时该注意什么。有些领导常说：“该放的权限都放出去了，我让他们大胆去做，可结果他们仍旧频频来请示我，大小决定都必须经过我的手才敢去做，这样一来跟没有放权有何区别？” 股权激励 经营智慧
当我们想让某人去做什么事情时，常简单通知一声，这种行为是人的习惯。但放到企业里，没有明确目标和方向的授权，会使下属感到盲目和犹豫，他们会不清楚到底哪些是自己可以做主的，哪些需领导同意，如此一来，下属更加小心翼翼，也就不敢越过领导做决定。同时，决定背后是责任，倘若出现闪失，下属唯恐担当不起，故而事事去找领导点头同意。所以，领导想使下属准确无误地接受权限，必须在授权时明确目标和方向，同时告诉下属他要承担哪方面的责任。当下属明白自己真正该做什么、该承担什么责任时，认为他是企业的一分子，在和企业一起成长时，必然会全身心去履行所获得的权力，并且将企业的利益放在第一位。
钱主编点评：成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。授权就像放风筝，部属能力弱线就要收收，这时你做的是教练，部属能力强就要放放，这时你做的是仆人。
授权当适时，乱授予属下权力可能会陷企业于不利。但该授权时需授权。比如成立了分公司或公司内成立了新部门，哪怕新开启了一项项目，领导者也该适时赋予属下权力。否则，等到关乎企业利益之时，领导在忙于其他事物，下属因没有权力不敢轻易做决策，结果就会使公司错过赚钱机会或其他机遇。领导者独揽大权，会使上下级之间关系变得紧张，不和睦，这时就需要授权。列一张授权名单，将所有权限写上，并分门别类，把可以授权、不能授权的项目分开，并根据下属个人职位需要以及能力再细分，从而规划出一张细致且准确的授权清单。这样可以保证在适时授权的同时，准确无误地授权给下属。股权激励 经营智慧
但所谓授权，并非领导完全放任不管。所谓授权，并非完全授权，中间有个“度”需要把握好。不能说，看好他，就将所有事务交给他处理，下属行事太过独立，会慢慢忽视领导威信，不将上司放在眼中。在公司内养出一只“假老虎”，往往这只“假老虎”会祸乱整个公司。所以，授权也要适度，领导手中必须始终握着主脉，牵扯住有权力的下属，这样他们才会时刻清楚自己该做什么，不该做什么。
领导决定授权给下属时，选择授权对象一定要慎重。诸葛亮北伐之时，街亭失守，错不在马谡，而是因为诸葛亮选错了授权之人。马谡只懂死搬兵书，不会灵活变通，而诸葛亮偏偏舍魏延选马谡做先锋，这一授权之错最终导致街亭失守。所以，领导要授权给何人，必须选对对象，否则一步错，步步将错，严重了可能会动摇企业根基。须知“空谈误国，实干兴邦”，有德无才者无勇无胆，不能用；有才无德者小人之心太重，同样不能过于重用。德才兼备者才是上上之选。但这需要领导耐心、细心，通过长时间观察下属的政治素质和实际才能后，才能选定。股权激励 经营智慧
三国时期，刘备临时将军事权力授给李严，但诸葛亮却认为李严是个降职将军，不一定有能力率领大军把守重镇，倘若出现变故会坏了大事。于是诸葛亮事必躬亲的习惯作祟，结果导致李严的将才之能无法发挥，而他们彼此的关系也越来越恶劣。领导既然授权给下属，就应当予以信任。下属得到领导信任，只会提高积极性，努力认真工作。相反若被怀疑，只会因伤自尊心而散漫行事。即便下属一开始没有做出功绩或者小有错误，领导及时给予适度指导和鼓励，也会使下属更加卖力。但若严厉责备或立刻收回权力，不仅会伤害下属的自尊心，还是对他人格以及能力的贬低，试问有哪个员工在受到如此待遇之后还会心甘情愿跟随呢？
钱主编点评：信任和授权是老板们对经理人最难做的事。你不相信他们，他们就真不让你相信；你认为他们不能干，他们就真不能干。信任和授权是下属成长的水分和土壤。老板对管理者以及下属的过度防范往往会导致管理者真的背叛。所以，授权还要授信。
事事不必躬亲，授权却须有道。领导即便有通天之能，但也难敌精力有限。俗话说“众人拾柴火焰高”，一位好领导不在于个人本事多大，而在于他会行使手中权力，为自己、为企业织造一张无限扩大的网。股权激励 经营智慧
源自：《反经的管理之道》
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