既然有着独创性的商业模式，又有强大的数字化能力作为坚实的铠甲，瑞幸的发展之路本应该一帆风顺，直到2020年浑水发布做空瑞幸的报告，指控瑞幸财务造假，使之一时间市值跌去80%。

2020年之前，从闪亮登场到激进扩张再到快速上市，瑞幸始终都面临着各种各样的争议，浑水发布做空报告，无疑是这些质疑一次声势浩大的爆发。

除了关于财务造假详实的调查和证据，报告还刀刀见血地指出了当时瑞幸商业模式的缺陷。报告提出大众现磨咖啡在中国缺乏前景、小鹿茶的产品不具备竞争力且经营有合规风险等，尽管后来事实证明中国人也喜欢喝咖啡，瑞幸也放弃了小鹿茶专做咖啡，但这篇报告还是指出了很多相当客观的问题，给当时的瑞幸带来了巨大的震动。

比如浑水认为，当时的瑞幸依赖优惠和促销来驱动销售，用户对价格敏感度较高，品牌忠诚度较低，未来一旦瑞幸降低折扣水平、提高有效价格，将会面临大量的用户流失。

另外，浑水还对瑞幸的单店模型提出质疑。他们认为，由于运营费用基本固定，而原材料成本与收入成正比，因此每日销售商品数和折后有效价格是瑞幸门店盈利关键驱动因素。根据当时的成本和价格计算，一家瑞幸门店需要每天销售200件商品，同时将平均有效售价提升43％，才可能在门店租约的3年内实现盈利，而门店利润率仍仅有3％。[5]

再加上瑞幸积极扩张门店，其每月每个门店的交易客户数呈下降趋势。如果一个区域的门店过于密集，就会进一步限制每个门店的销售量。

不诚信的管理者当然不值得同情，瑞幸内部开始了一场伤筋动骨的大清算，以陆正耀为首的部分管理团队离开，公司也从纳斯达克退市。但抛开道德问题，这次打击也给一直在狂飙突进的瑞幸按下了暂停键，让它有机会开展一次全面、客观的内省，未尝不是一件好事。

2019年5月瑞幸刚上市，前CEO钱治亚在演讲中就明确了瑞幸的核心竞争优势：以App作为交易主体，采用以快取店为重心的门店模式，辅以数据和技术驱动的运营手段，终实现高品质、高便利性、高性价比的咖啡产品。[6]

市场是残酷的，但它同样是宽容的，当冉冉升起的大众咖啡市场没有遇到更好的解决方案，它也愿意给瑞幸一次重新再来的机会。经历过挫折和反思之后，瑞幸的在策略进行了针对性地改进：

升级产品研发能力，快速上新打造爆款，帮助品牌不断出圈的同时，用好产品留住用户、拉高客单价，终提升顾客价值。

在App的基础上实现用户精细化运营，同时利用自动化、流程化的管理模式和技术推动门店效率提升，构建起有竞争力的单店模型，大大提升盈利能力。

借助早期积累的大量门店和选址数据，由数据驱动实现智慧选址，结合联营模式渗透下沉市场，大大提升规模天花板，实现高效扩张。

正如肌肉必须在撕裂之后，才能够通过超量恢复使自己更加强大。如今看来，瑞幸无疑从退市风波中吃足了教训，但它并没有就此迷失自己，而是坚持了该坚持的，在核心商业模式和数字化能力的基础上，进行策略的全新升级，更好地适配了市场需求和企业目标，终实现了逆风翻盘。

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 产品力升级，快速上新打造爆款

退市之前的瑞幸确实给相当体量的消费者留下了“难喝”的印象。当时的菜单上除了陨石拿铁外，只有美式、拿铁等基础款咖啡，缺乏有亮点的大单品，口味也差强人意。

瑞幸咖啡要打造“高品质、高便利性、高性价比”的咖啡品牌，产品力的建设至关重要，因此需要通过快速上新试错建立产品基本盘，大程度规避大规模补贴拉新后，因产品力不足导致的用户流失。
同时，稳定的产品基础盘也能提高品牌的抗风险能力，有了稳定的单品保持门店收入后，新品试错的压力也会骤减，品牌有精力开展更具探索性和开拓性的新品研发，形成正向循环。
瑞幸从2020年初开始改革产品创新流程和架构，随之推出厚乳、陨石、生椰、椰云、杨梅瑞纳冰等爆款，2021年瑞幸产品上新的数量更高达113款。发力后的瑞幸不仅上新速度远超咖啡、茶饮行业的主要竞争者，质量也有目共睹，生椰拿铁上市以来销量超1亿杯，月均销量突破1000万杯，椰云系列的目标同样也是1亿杯。[7]

如此猛烈的上新攻势，在咖啡茶饮赛道可以用“”来形容。我们试图深挖出瑞幸的产品研发中使用了哪些“神秘”的数字化工具，但终发现数据驱动研发的思维才是真正的武器。
正如瑞幸副总裁，产品负责人周伟明曾说，“快速推出一个好产品并不能体现竞争力，真正有用的是能够快速推出好产品的机制，我们的文化、业务流、考核机制，这些合在一起才形成了我们的竞争力，其他人挖一点、学一点都没有用。”
因此，我们深挖了这套让瑞幸快速推出好产品的机制，从规划-研发-测试-上架四大步骤，系统性地拆解瑞幸产品研发的竞争力究竟在何处：

规划期间，消费侧求稳、供给侧出新

瑞幸的新品规划不仅会从市场和消费者数据获取洞察，也会从原材料和内部创意出发进行创新的探索。市场和消费者驱动的新品规划占总量的70%-80%，以创意和原材料驱动的约占20%-30%。[4]
市场和消费者侧由产品管理中心重点关注，根据菜单规划和市场趋势进行公开数据爬取、竞品市场调研、流行元素调研、瑞幸App内的消费偏好分析等，获取新品研发洞察，定期产出日常新品的研发规划交付给新品研发中心（内部称“布置作业”）。
除了产品管理中心产出的产品规划外，瑞幸新品研发中心内部也会定期扫描原材料供应情况，根据市面上的新品和供应商提供的新原材料，结合个人创意提出新品方向。

研发期间，独立赛马机制赋能研发人员大胆创新

2019年初，瑞幸产品团队仅18-20人，负责新品研发的仅4-5人，后来小鹿茶创立才导致研发团队人员规模迅速扩大。小鹿茶项目变故后，许多茶饮研发人员保留下来，让瑞幸咖啡得以获取茶饮研发的新思路，打破传统咖啡研发的桎梏。目前瑞幸产品团队约为50-60人，新品研发小组为2-3组，每组5-6人。[4]
方向确定后，研发团队采用“赛马”机制，2-3个团队同时进行研发。我们了解到，尽管其他竞品公司也会测试“赛马”研发机制，但多为分阶段赛马，比如不同研发团队制作不同甜度配比、乳含量配比等，但瑞幸的赛马机制更加独立，小团队可以独立进行产品研发的全过程，有更大的自主性，不同团队产出的新品也会有更大的差异性。
瑞幸新品的平均研发周期约为两个月，和行业水平相差不大，但同一研发小组可能同时多进行5-6个新品任务，因此折算下来，瑞幸新品的研发效率相当高。

测试期间，通过量化数据进行多轮测试，不依赖个人口味偏好

研发团队每小组（5-6人）每周产出约5-6款产品样品，终选定2-3款。也就是说，瑞幸内部每周会有4-6款新品进入内部评测阶段。
测试工作由公司内部50-60位员工进行，测试人员品尝新品后，将根据新品的口味（甜、酸、苦、香等味觉）和口感（醇厚、饱满、粘稠、融合、平衡、丝滑等感觉）进行量化打分，终所有测试人员的打分汇总，形成新品的测试分数。
瑞幸至今越来越重视对新品的量化打分，以数据为依据“判决”新品的生命，我们观察到，瑞幸的新品详情页中也开始对外露出产品的评分雷达图：

以瑞幸大的爆款生椰拿铁为例，这款产品初是由研发团队根据新型原材料和个人创意研发的新品，在2020年初就已经研发完成，但因为市面上的咖啡都还没有使用过类似原料，彼时根基未稳的瑞幸也不敢贸然将其推向市场。
尽管大家都觉得生椰拿铁有些“离经叛道”，但依然决定让它进入测试阶段，这款产品经历了堪称瑞幸史上严格的测试，内外部测试分析超过7轮，历经一年的迭代打磨，和各种拿铁品类相比均胜出后，终才在2021年4月上市，成就了瑞幸历史上的产品系列。
许多竞品的新品研发依然十分依赖产品负责人或创始人的一言堂。而瑞幸则采取了更加包容创新、数据导向的研发理念，十分注重收集实际客群的真实反馈，并且转化为可量化的数据指标进行比较衡量，显然更贴近真实的市场喜好。

上架期间，基于App快速获取销量反馈，迭代运营计划，降低物料损耗

一款新品的成功，不仅需要研发的努力，也少不了每一家门店标准化的出品，将产品稳定地交付到消费者手中。瑞幸咖啡的新品通过测评后，产品测试和优化部门考量这款产品的制作效率、原材料成本、利润、工序压力等，根据需要优化制作工艺或原材料，研发团队则会制作统一的SOP，保证门店可以稳定地、公式化地出品，上市之后，瑞幸门店督导还会抽查制作情况，确保产品的标准化。
另外，新品数据反馈也是决定新品生命周期的关键指标。瑞幸的新品重点推广期为一周，周期内销量如果能达到普通拿铁的5-6成，则可以继续保持在菜单上，否则首批物料耗完就要下架。如果新品表现优异，比如进入每日菜单销量前三，则会加大推广力度，甚至成为菜单常驻产品。
相比于国外市场普遍喜欢黑咖，中国消费者更喜欢喝奶咖，数据显示，以各种风味拿铁为代表的奶咖已经成为各家品牌的主力产品，这被业内称为“大拿铁时代”。
但奶咖内可添加的元素组合众多，到底什么样的产品才是中国消费者喜欢的，在市场并没有定论。咖啡茶饮行业也普遍认为无法确定下一个爆款会是什么，所以品牌们需要不断推陈出新，来摸索菜单的边界，赌出下一个爆品。
但瑞幸给出的答案，正如周伟明称：“我们不相信碰巧，更相信数据”，整体来看，瑞幸的产品研发机制建立在全链路数字化的基础上，海量的数据为新品规划、研发、测试和上架提供了多维度的底层支撑，反过来创新机制又反哺了更全面细节的数据，为瑞幸逐渐积累起超越对手的产品实力。

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 自动化、流程化运营实现降本增效

爆款频出，并不代表品牌就可以赚钱。要想持续增长，实现盈利是每一个新品牌都需要跨过的大关。当年浑水做空瑞幸，报告就对瑞幸的盈利能力提出过尖锐的质疑，但经历了两年的重生之旅，新的财报显示盈利不断扩大，2020年，瑞幸门店营业净利率为-12.5%，2021年利率回正并增长到20%，2022年Q2更是高达30.6%。[1]
想要扭转局面，实现盈利，无外乎降本增效两条路。根据现磨咖啡赛道的主要成本构成来看，我们将瑞幸的盈利公式简化为：
盈利=营业收入-（原材料成本+房租成本+运营成本）

从原材料成本来看，瑞幸主要采购的原材料是咖啡豆、牛奶、椰乳。由于采购量大形成规模优势，可以大限度压低成本。瑞幸近期自建首家咖啡烘焙工厂，约可将咖啡豆成本进一步减少5%-8%。从结果来看，瑞幸一杯咖啡的原材料成本值约为2-5元/杯，和行业整体相比有一定竞争力。（按门店自提拆分，不含配送、研发、营销）

从租金成本来看，瑞幸门店位置选择偏好写字楼底层，其次是商场角落位置，超过97%的店铺都是20-60平米的快取店，全国平均租金为1.5-1.9万/月，租金占营收的比例通常在10%上下。与此相比，星巴克、奈雪の茶等大店模型的品牌，租金占比通常在15%以上。[1][4]
实际上，原材料和租金成本在全行业来说都相对固定，只要维持住优势地位即可，瑞幸可以主动发力的地方，就是增加营业收入、降低运营成本。一方面，瑞幸用流量池思维指导用户精细化管理，推动用户和销售增长，降低拉新成本的同时增加营业收入，另一方面实现门店高度自动化，降低门店的人工和运营成本。

用户运营：流量池思维实现低成本增长

早期瑞幸拉新的打法是颇受人质疑的“花钱换流量”。事实上瑞幸内部认为，自身的获客成本是被外界高估的。瑞幸在财务测算时，获取新客的边际成本仅为单杯咖啡的原材料成本。
瑞幸创立之初，就计划打造一个超级App，2017年10月推出的个版本就支持用户在线下单、支付，具备较完整的功能。
在当时的拉新策略下，用户下载App即可免费获取一杯咖啡，此时瑞幸获取一个App下载的成本仅为一杯咖啡的变动成本即2-5元。免费获得杯咖啡后，用户可以通过邀请好友获得一张1.8折券，或者支付少量金额购买三张1.8折以上的优惠券。当用户开始复购第二杯时（单价通常在5-6元），支付的金额已经可以覆盖所有的原材料成本，复购第三杯时，瑞幸拉新的ROI就将大于1。
基于这种思路，早期瑞幸的“攻城略地”并不只是以价换量那么简单，而是用较低成本建立了巨大的流量池和持续获取用户数据资产，为后期进行效率优化提供了充足的时间和空间。