公司价值与可持续发展
企业如同世界上的任何生物一样，其最终都要面临消亡和终结，我们所做的就是尽可能地延长企业的寿命，在有限的生命周期内实现其最大的价值。
企业生命周期的观点指出，每个公司的存在时间是有限度的。就像生物体一样，企业也要经过诞生、成长和死亡等各个阶段。许多因素能终结它们的存在。据调查，在中国只有集团公司的平均寿命可达到7.5年，更多中小企业的平均寿命则只有2.9年，而在欧洲大型企业的平均寿命已达40年。随着改革开发以及入世所带给中国企业的巨大冲击，可持续发展已经成为中国企业所面临的最严峻问题。那么，我们又该如何让企业保持可持续发展的状态，使企业真正担负起社会所赋予的责任，创造其自身的价值？
企业虽有自己特有的生命周期，但企业一旦失去了持续盈利的能力，企业根本就无法维持生命，这表现出来的已不再是一个英年早逝的问题，而是一个幼年夭折的问题。持续发展已成为企业生存最基本的保障。谈到公司的价值，很多人自然就会想到公司的价值就是为了挣钱、获得更高利润，那么这究竟是不是一个公司真正的价值？企业最终要实现的是以追求规模转向追求效益，由追求效益转变成追求效益的效率，即不光要赚钱还要追求赚的更快。在这种衡量价值的标准下，企业所表现的竞争力取决于企业的持续盈利能力，衡量的已不在是你今年创造了多少利润，而是明年、后年乃至更长的时间里你能创造多少价值？一个成功的企业就是要不断追求公司的价值最大化，即要不断追求和创造持续增长的盈利能力。有了这样的盈利能力，才能保障企业的可持续发展，所以我们可以这样讲：公司价值的终极目标就是让企业真正实现可持续发展。
从企业管理的角度来讲，解决可持续发展到底需要解决那些问题呢？我总结概括了三个方面的内容：一是战略，二是制度，三是文化。
一、 制定可持续发展战略
战略制定通常的内容关键是界定你要从事什么样的经营领域和在这个领域的追求，这其实非常重要，往往是决定不做什么比决定做什么还要难，因为有100个选择机会，你等于要放弃99个，放弃99个要远比选择1个难。制定一个可持续发展的战略，更需要我们的企业家具备远见卓识的眼光和系统性的思维。
不可否认，中国企业创办和发展，带有较重的投机性，这与环境有很大关系。中国的企业以中小企业为主，整个发展从一次创业来看，是国家的政策导致的机会，它的战略是一种创造的机会。早期的企业在原始积累过程中，大都经历了一个暴利时代，盈利空间很大，所以决策的潜在机会成本比较小，也就是说有10个机会成功5个就可以盈利；现在进入了二次创业阶段，已经是一个微利的时代，激烈的竞争导致利润微薄，这种情况下，决策的潜在性大，有10个决策8个成功才有盈利的可能，一个决策失败甚至可以遭到灭顶之灾。
商业运作必然有投机，这无可厚非，但中国改革开放不断深化，产业结构逐步调整，创造了很多机遇。物价管理体制改革，价格双轨制，批条子，倒钢材，可以发财；外汇管理体制改革，炒外汇可以发财；特区政策倾斜，炒房地产可以发财；公司开始上市，炒股票可以发财。几次发财机会，使各界一夜暴富心态日益严重，并且在这种心态的指导下运营企业，将忽视企业持续经营，过于关注眼前利益而忽视长期战略规划，忙于选择投机项目，忙于大规模广告投入，疏于系统规划和长远考虑，必然导致“各领风骚三五年”，转眼之间大起大落。早期中国许多企业的起步都或多或少的有这样的机会成分，现在企业发展到一定规模，大多企业的管理问题就主要集中在战略和运营层面上，而不是策略问题。因为这两个层面的问题都要求企业家有系统性的思考能力，对于那些只靠个人胆识和勇气起家的企业家来说是一个巨大的挑战。中国早一批成长起来的企业都未真正经历过市场的培育，很多企业家也没能经历过市场竞争的历练，大都缺乏远见的战略方向，经营决策主要以机会为导向，缺乏可持续的成长方式，盲目贪求大而全，缺乏独到的核心能力建设。表现出来的更多的是竞争性消耗，缺乏战略性思维和共识，主要靠强权领导而不是战略领导，无形中为企业的健康发展埋下了隐患。企业要持久发展，需要制定可持续发展战略。
二、 建立核心制度
企业内部就如同做布朗运动的电子，我们必须用外界力量（电磁）来引导他们朝着一个方向运动，企业运营管理亦是如此，我们需要解决的是如何在战略引导下，让企业内部做规范有序的运行，这所体现出来的就是制度的作用。
中国大多数企业是在管理运营层面是一种以贸易带动生产的形式，缺乏一套行之有效的现代企业制度。我们的很多国营企业严格来讲就是一个工厂，很多民营企业也是这样，都不是真正意义上的公司和企业。以贸易或者代工起家的大部分企业，工厂的组织形态远远胜于公司组织形态，条块分割，反应速度降低，没有形成职业化的系统，从战略运行到经济反馈都是断裂的，价值链也形不成闭环。各部门各自为阵，无法有效协调和统一管理，造成大量资源的浪费，难以实行大企业的管理和发展。我们可以这样说：中国的众多企业虽然具备做大做强的愿望，但没有具备做大做强的方法。
企业的做大做强需要完成“两力”的建设，一个是领导力，另一个是执行力。领导力的建设是强化个人威信，而执行力的建设主要是强化个人的行动力，而这两者都不具备可持续性。
做为一个成功的领导者，其根本的转变就是要从战术领导逐步演变成战略领导。第一，做好战略决策；第二，进行有效的资源整合；第三，把握住关键结构的程序，如财务结构，产品结构，人才结构等等一些关键的程序。如，很多企业为改善企业经营管理状况，在不具备或不完全具备引进职业经理人的条件引进了职业经理人。企业在不具备规范的制度和准入体系，仓促引入经理人，寄希望于职业经理人能带给企业新的生机。这其实更像是一次豪赌，赢了算是侥幸，输了害了经理人也害了企业。目前大多数中国的经理人缺乏职业操守，在企业管理上大都是一些自选动作，还不能形成一些规定的规范动作。经理人素质和能力是很多企业老板常为之担心的一个问题，其实我认为重要的是你企业的制度是否到位，你的制度环境能让中等水平的人发挥最高的水平。很多企业都与经理人不欢而散，这决不仅仅是经理人的素质问题，而更多的是制度问题。就如同我们整个国家的命运不能建立在一个明君身上，我们必须从“人治”走向“法治”，让国家领导人更好的为人民服务。要想让我们的经理人完成规定管理动作，然后在加入他自己的自选动作来完成工作任务，这就必须要建立一套完整的制度体系，来约束和激励经理人的行为，使其贡献最大的价值。
同样，中国企业最需要加强的是战略共识和执行的相同性。于是很多企业忙于做执行力的培训，而忽略了战略与执行的协同性。现在问题已不是单一个体的速度问题，而是如何引导大家向一个方向努力。很多企业的运营就像耍龙灯一样，如果龙头在随意摆动的过程中，龙身各部位缺乏紧密衔接，龙头一摆龙尾巴早就不知去向了。企业即使有了明确的战略目标，也务必要做好内部的运营管理，才能协同达成最终目标的实现。因此我们探讨企业的执行力，决不仅仅归结为如何实现经理人员的行动力，而是一套执行系统，一套规范的管理制度。运营管理依赖于制度的建设，脱离了制度的运营管理好比“空中楼阁”，即使战略制定的多么到位，那也只能是一席空话，一场灾难。
三、 塑造优秀文化
一个企业推动与实施实际上是一场变革，变革的关键在于人，人的关键在于观念。其中的难点在于人的习惯培养和观念认同，这就企业所要坚持解决的基础任务——塑造优秀的文化，只有优秀的企业文化才能帮助企业实现真正的变革。
著名策划人王志刚有一句名言：“名牌的背后是文化——文化承载量越大的项目，其效益释放量越大，效益的增长不是算术级数，也不是几何级数，而是原子裂变极数。”在今天，企业文化作为一种最高层次的企业管理方法、手段以至管理体系，已经为大多数企业所接受与推崇，并逐步成为现代企业核心竞争力的组成部分。
对企业的存在价值来说，企业文化的作用无疑是至关重要的。很难想象，一个没有自己一贯的价值观念、思维习惯、行为规范以及沟通顾客的习惯做法的企业，其存在的价值到底是什么？
理实佳讯公司在为一些高新技术企业做管理咨询的调研过程中发现，很多企业都存在着企业文化与企业发展规模、存在模式不适应的问题，极大制约了企业的良性发展。对于学术、研究、技术开发单位或个人出资建立的企业来说，这种情况尤其严重。原单位固有的学院文化、研究所文化（可以统称为“学术文化”）被原封不动地移植到企业中来，企业的技术开发、产品开发以至市场开发，都遵循原来做学问、做研究的思维模式和行为习惯，以研究为导向、以技术为中心，生产出来的产品技术性能不错，甚至是业界一流的，却总是喝彩的多、购买的少。为什么？因为没有培植、形成适宜的企业文化，导致员工没有明确的、与企业目标相一致的使命与价值观，没有以市场为导向、以顾客为中心的现代市场观念，最终生产出来的产品没有真正满足大多数消费者的实际需求。
由此看来，企业文化直接影响到员工团队的使命、价值观念与行为习惯，不适应企业的社会属性（或者说赢利特性）及其发展规模与模式的企业文化，会直接或间接地阻碍企业目标的实现，极大地削弱甚至毁灭企业的存在价值——包括商业价值和社会价值。如果一个企业失去了其存在价值（特别是商业价值），就不可能继续生存与发展下去，以其商业价值为依托的社会价值也将无从体现。可见，企业文化是公司价值的实现基础，企业必须加强自身的文化建设——对“学术文化”氛围比较浓重的高新技术企业来说尤其如此。
目前，大多数高新技术企业已经深刻地感受和认知到企业文化建设的重要性，并致力于学术文化向市场竞争性企业文化的过渡与融合，探寻并建设更加适合本企业特点及其发展阶段、存在模式的更鲜明的企业文化，努力提高企业的存在价值。
企业的发展要依赖核心竞争优势，但是企业的持续发展必须依赖比较竞争优势，核心竞争优势只能来自于制度和文化，这是要靠长期建设的，而比较竞争优势依然离不开制度和文化。文化是一种信仰，她回答的就是为什么大家愿意这样做。恰恰是因为通用（ge）有这样的制度环境和文化环境才会产生杰克韦尔奇这样的企业领袖，有了可持续发展的战略规划，还要有制度和文化才能保障企业可持续发展，逐步实现公司的价值。同样，公司价值的实现就是要让企业具备可持续发展的能力，企业竞争力的体现在于不断创造持续的盈利能力，而持续盈利能力最终取决于战略、制度与文化。因此对中国的企业来讲，一定要回归到契约关系下经营管理的本源，开展经营价值的经营，进行经济业绩的管理，而公司需要在战略的引导下，在一个管理框架内有序、高效的循环，而经理需要在绩效的驱动下，在一个职业的体系内，准确无误的完成规定任务，只有这样我们才有可能出现中国的百年老店，才有可能实现基业常青。
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