中国木门家族企业的发展，虽然没有固有的模式，但是，家族稳固的基础，在对于家族成员“合”与“分”的把握，基础是“合”，而且是有秩序的合。因悟性不同，也出现了千差万别的情况。可以说，恰当把握“合”与“分”的尺度，家族企业治理的五大要点以及接班人环节等，将使木门家族企业走出经营与管理低谷。
“合”与“分”的四种情况
一种最糟糕的情况是，没原则的“合”，即人们经常批评的“用人唯亲”。过于相信家族成员，老板经常以相信他们的话为主，在员工中形成谁是老板的亲戚，谁就是亲信的对象，极大地阻碍了企业发展。南方某木门行业的一家企业，就因为这种情况，导致了若干名高层以集体辞职的方式，要求老板撤换其家族成员。
另一种截然相反的情形则是，对于家族成员不讲情面，公事公办。某某公司的老板对此就有过一番痛苦的感受。创业之初，他就与妻子约法三章，双方的亲戚都不能进入自己的企业工作，他姐姐求他安排下岗的女儿到公司当销售员，被他坚决拒绝。他最尊敬的大哥希望在上海代销公司的产品，他也没有答应，使大哥的自尊心受到严重伤害。为了这些事情，80岁的老母亲大发雷霆，大骂他不孝。企业里也有人议论：是否有了钱就忘记自己人了？为此，老板感到非常痛苦。我们不能批评老板做得不对，但是，不可否认，这样的做法势必会分散家族的凝聚力。几年以后其再次创业，因为风险大，家里除了妻子和子女外，没有人愿意参与投资。
第三种情况是“分分合合”；第四种情形是“似分似合”；还有一种是“有秩序的合”。除此之外，有的木门企业还通过股权稀释的办法，引进非家族股东。这样既保证了家族的合力，又对家族成员形成了约束。浙江某某企业把这种方式称作“一场温和的革命”。他把集团的核心部分的股份进行股份制改造，采用配送的方式，设立管理入股、技术入股、经营入股等，使股东人数扩大到107人，他个人的股份也稀释到20%。
2000年初，一位家族股东所管理的公司出了产品质量问题，被集团罢免了职务。这位股东难以承受。老板既没有让他离开公司，也没有说服他撤股，而是做了大量的思想工作，最后对方终于接受了事实，并被集团安排担任片区销售经理，后来工作还非常出色。
家族企业治理的五大要点
1.“合”是家族在企业中发挥作用的基础。因此中国木门家族公司治理的第一步就是要保全所有家族股东。任何一个成员的出局，都可能根本性地破坏整体的情感基础。人们认为家族企业的根基是血缘，所谓“打断骨头连着筋”，其实基于血缘上的情感才是最关键的，而感情不能轻易破坏。个别企业的例子就反映出，感情基础一旦毁坏，虽可重建，但是修复成本高，而且容易反复。
2.要在家族中形成一个“领军人物”。刘氏四兄弟分头发展以后，应该说还都比较成功。但是，正如有评论认为的那样，假设四兄弟今天仍然能够拧成一股绳做一个企业，这个企业该有多大呢？
3.尽早改变股权结构。中国木门企业在起步初期，都是由几百元、几千元开始的，因此对股份多少并不十分在乎，绝大多数都采取平均持股的办法，股权相等，发言权也就没有什么区别，因此也就不容易形成“权威”。
4.作为核心人物，须留心甄别各个成员的思想和能力变化，并通过股权变化等方式，梳理出不同的层次，使家族成员以能力的大小拥有不同程度的发言权。
最后，协调应是中国木门家族企业长期的管理工作。协调本身就是企业提高效率的有效手段之一。“第一把手”要准备更多的时间和精力，随时通过沟通把成员身上的消极因素转变为积极因素，不要等到情绪积累到一定程度爆发出来。接班人是一个关键环节
中国木门家族制度中还有一个非常重要的环节需要关注，那就是“接班人”。这方面最易遭到学者的批评，因为有很多企业失败都始于接班人没有安排好。