人类社会的历史经验证明，任何一种形态的组织要保持强盛，必然有一套行之有效的文化。没有这套文化体系做支撑，组织的强盛往往只能昙花一现。在企业里，谁重视文化，并把文化建设好了，这个企业就能克服外部重重困难，赢得市场竞争的胜利；同时，这样的企业还具备强力整合内部资源、化解分裂危机、聚焦战略目标的正能量。所以，企业文化建设绝对不是一件小事，那么，谁才是企业文化的建设主体呢？
从企业文化的源头来看，企业家以及核心领导团队的思想、意志、决策风格和沟通特点，对企业文化的形成具有极为重要的作用，但绝对不应成为孤独的舞者；各级主管在文化建设实践中，履行着榜样、引导、推动、策划、监督和考评的职能，但也只起到中介和桥梁的作用。这样一来，企业文化的建设主体职责，必然落到了广大基层员工的肩上。
我们也可以想象，一个企业天天讲文化如何重要，领导如何重视，到头来却发现基层员工从来只是被动的受众，他们既没有参与的兴趣，更没有主动的动机。如此的情形，官方文化吹的再天花乱坠，根本就落不到实处，这样的文化不是花瓶是什么？
譬如，某企业天天强调诚信和质量的重要性，基层员工却无动于衷、我行我素，想咋办就咋办。为什么会这样呢？若深入调研则会发现，本来应起到中介和桥梁作用的各级主管集体失职了？为什么这些主管集体失职了，因为企业现实考核的指标与文化的要求不一致，长期利益和短期利益经常存在冲突，全局利益和部门利益总是打架。而企业家则可能想，我花高价钱请你们回来，队伍带不好，问题难道还出在我身上！因此，调研一圈后，可能谁都没有责任，谁都把责任推得一干二净，这样的企业还建设啥文化！
因此，建设企业文化过程中，我们一定要分清楚责任归属，高层要承担什么职责，中层要承担什么职责，基层员工不应该承担什么职责。而且，我们的主管要特别注意，基层员工为什么没有执行到位，不要忙着去指责基层员工，不要忙着去找借口，不要忙着把责任往外推，应该先从我们的主管身上去找原因。
衡量一个企业的文化建设得好不好，我们不仅要看企业家、各级主管在想什么和干什么，更要看基层员工在想什么和干什么。经营管理或文化建设有功劳，我们一定要归到基层员工身上去，大张旗鼓地予以表扬；若是有过失或错误，我们作为主管一定要先把责任挑起来，开诚布公地检讨和反省。只有这样，主管们才会赢得基层员工的信任和爱戴，基层员工才会心悦诚服地接受企业文化的影响，主动实践核心价值观，成为企业文化建设的主力军。