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中国老板出身背景庞杂，是一支杂牌军，又面临市场转型带来的巨大挑战与老板培训市场水深难测的双重夹击。老板转型，正道在于要做独立的、有判断能力的人。
中国老板是支杂牌军
《中欧商业评论》（以下简称“cbr”）：十多年来，您一直为中小企业服务，对“中国老板”这个群体，您有什么印象？
宋新宇：我在德国呆了近17年，德国的中小企业给我留下了深刻的印象，它们是隐形冠军，是德国经济的支柱。但中国的中小企业就像是一群没人管的“野孩子”，给人一种自生自灭的感觉。
中国老板是勤奋、上进，很有勇气的一群人，有着常人不具备的商业眼光和嗅觉，但大众对他们多有偏见。举个例子。我们公司推广业务的办法之一是培训产品免费试看，四周后客户要做一个决定，要么将产品寄还给我们，要么给我们汇款。我们发现，有93%的老板都是按规矩行事。同时，我觉得他们是中国最爱学习的人群之一，这个观点可能会让很多人大跌眼镜，但确实如此。因为竞争，必须学习，否则只有死路一条。
老板的学习能力很强，这也意味着他们也是最善变的一群人。然而很多人对他们的强烈印象却是“刚愎自用”。因为人们常常不能理解他们的角度和立场，老板的角度和员工不一样，就如巴菲特所说的，“别人贪婪的时候你要恐惧，别人恐惧的时候你要贪婪”。他们的问题在于没有很好地去和员工做沟通，但不是判断力的问题。如果是生意上的事，一个是老板的判断，一个是员工的判断，我信老板的。因为他是用心去感受，有可能不那么理性，但直觉通常是对的。
当然，中国老板问题也很多。就学习来说，也有相当一部分老板不爱学习，爱学习的人中，90%的人又不会学习。不爱学习的原因与中国教育给人的刻板印象相关—“学习≈痛苦”，另一个原因是市场上没有提供真正适合老板的优质的学习产品。
cbr：在罗兰·贝格，您服务的多是大企业，转向服务中小企业后感觉有什么不同？
宋新宇：当时我要创业时就在想，我都能给大企业做咨询，中小企业还不简单？后来才发现，这是一个极大的错觉。
大企业和中小企业差别非常大。大企业有规模，通常是在相对稳定的环境中运行，资源要比中小企业丰富得多。企业规模会直接影响到企业处理问题的思维和方式方法。大企业缺人，可以让人力资源部去招聘。但中小企业要招人就不一样了，比如要招一个负责财务的人，老板就要开始算账，精打细算。大企业面对的更多是一些专业性问题，比如说要提高企业某方面的运营效率等，需要的更多是细节上的专业化的帮助，但中小企业要解决的问题常常是系统性的。
cbr：能否具体展开谈谈？
宋新宇：对我来说，首先是“语言问题”。外企出身的人，常常三句话里就有一句是英文，离开了专业词汇就不会表达。这到中小企业就行不通了。在最开始的两三年我都在调整自己的语言。现在听我的课，你会发现全是大白话。
其次，处理问题的时间周期不同。在大企业要解决一个问题，可能是一两年，但在中小企业最多按月计，这是非常大的区别。它就是要快、要灵活，等不了。
第三，中小企业在资源上非常缺，尤其是用人非常慎重，主要原因是磨合非常困难。老板和所谓职业经理人的配合大部分是不成功的。但在大中型企业会好得多。因为职业经理人本来就出身于大中型企业，同时大中型企业对结果的期待周期会更长一些，可能至少三年，但对中小企业而言是不可能的。最大的问题就是双方的期望互相对不上。这个期望通常不是指职业经理人的收入，在这方面大多数老板都很大方。问题在于老板通常会认为：我给了你这么多机会、资源和平台，你应该尽快做出业绩来。他们不了解要想彻底改变一个企业需要花时间，他们缺乏耐心。
此外，还有很多老板对人才的看法是不对的。有些是把人不当人使，认为我给你钱你就得怎么样；有些是对人才很爱惜，也愿意花大价钱，但不会管理，不会授权。人来了，事还抓在自己手里。还有很典型的一点是对专业人才的使用上普遍存在问题。对于专业人才的技能，老板大多是不懂的，他们有专业的做事方法，但通常会与企业现行的做法相冲突，大多数老板处理不好这些冲突。
顺带谈谈职业经理人的问题。他们到新公司后常常什么都看不上。先检视周围的人，照他的标准，原来老板用的人没有一个是合格的。怎么办？先提出改变的期望，但他的期望也要求很快，比如三个月就得跟上自己。这又是一件不可能的事。第二招就是换人，换人后发现结果更糟。其实，任何一个中小企业能在市场活下来都有它的独特性。一个外来的经理人，如果不能够静下心来理解企业的独特性，用过去的经验和习惯进行惯性地操作，存活率肯定不高。
cbr：您觉得“中国老板困境”的根源在哪里？
宋新宇：做老板压力很大，很累，风险很高，很孤独。不易之处有三：一是老板没人管，只能自己管自己；二是老板没人教，什么都得自己去琢磨，摸着石头过河；三是老板的角色与该做的事情飘移不定，随着时间推移必须不断变化，但没人提醒老板该改变和改变什么。同时，中国老板是支“杂牌军”，背景也比较杂，有农民出身、部队出身、科技人员出身，什么人都可能当老板，每个人都是带着原先职业背景去做的。但当老板要求的能力恰恰是全面而不是单一的，他的背景往往会限制他。第三是培训市场本身的问题，产品杂乱无章、鱼龙混杂，让老板们无所适从。
老板培训“水很深”
cbr：有人说，“大师们”在江湖中风生水起是因为“中国老板”饿极了，脏不脏的不管，有的吃总比没的吃要好。您怎么看？
宋新宇：对于老板来说，爱学习还要会学习。我有个客户一年花30万去学习，听张大师一堂课回到公司是一套，听李大师一堂课回到公司又是一套，最后公司乱了套。“大师们”的诉求很简单，老板要想成功，我这有“药”，你吃了就会成功。但老板要有自己的判断，千万别指望听一次课能解决什么问题。一个企业要想做好，要考虑的因素太多了。学习是一个过程，老板的能力提高了，而后用自己的能力去解决面对的问题。我给老板们提个醒：当你开始崇拜某人时一定要警惕，它有没有可能变成邪教？这将不仅伤害到老板，还将伤害到他的家庭、企业和员工。当一个人在传授管理知识时，把人往宗教的方向去引导，我是很害怕的。目前市面上的老板培训行业“水很深”。
但这是整个中国社会的一个问题。中国经济有了三十多年的快速增长，精神上是有一些迷失了。老板阶层可能感觉会更强烈一些，他们的财富快速膨胀，经历的事会更极端一些，对自己的反思和追问也会更多。但我觉得这是阶段性的，在精神食粮的市场上也有竞争。比如，稻盛和夫的思想我比较推崇，因为它是平和的，他说的那些东西没什么了不起，却又非常了不起，都是儒家的“老东西”，只不过我们有点淡忘了，他提醒了你一下。他的好处在于他身体力行并且成功了。
回想当初罗兰·贝格刚到中国时开拓市场时，非常艰难。那时是“点子公司”的天下。我们说的东西，首先人们听不懂，其次，做项目要三个月，“点子公司”却号称一天就可以搞定所有问题。然而“点子公司”在2000年前基本就全部消失了。现在的咨询行业还有很多问题，但大家至少“穿着马夹”走正规道路了。管理培训行业比咨询行业还要落后十年，踏踏实实将培训产品专业化、正规化、精细化，一定是管理培训行业未来的出路。
别指望用原来的方式再活五年
cbr： 对于中国老板来说，提升自己的“正道”在哪里？
宋新宇：“正道”是老板要做独立的、有判断能力的人，不要害怕自己的判断会出错。韦尔奇、乔布斯这样的人不也都是通过犯错误才做成一些事？第二是给自己的学习定一些标准，要问问自己学的东西是不是专业和系统的。第三，学的东西要扎实，管理上的事，道理我们要懂，但最重要的还是要归结到措施、归结到工具，将管理理念落实。不仅是老板要学习，员工更要培训。培训是一个企业必须做的事。我是建议企业要拿出0.5%～1.5%的销售收入投入到培训中去。培训是除了产品研发投资之外性价比最高的投资。第二，虽然培训效果没有办法定量地去衡量，但可以定性地去评价。一次培训是没有用的，一定要做系统培训。系统培训会让企业起一些定性的、看得见的变化。比如说，原来没有掌握的知识，现在掌握了；一些知识原来就知道，但比较零散，现在系统地明白了；原来一项技能不会操作，通过培训知道了，而且越来越熟练了
cbr：“正道”对应的是“真问题”，就当下来看，您觉得中国老板面临的“真问题”是什么？
宋新宇：首先，一个企业由小变大的过程是企业逐渐走向专业的过程，这就必须使用专业的人，但老板如果对专业人才有错误的期望，不能帮助他们融入公司，这个转换的过程就会非常艰难。对于专业人才，很多老板都是叶公好龙，需要反思自己。
第二，绝大多数老板对研发和产品不够重视，这与他们过去的生存环境直接相关。过去机会多，但未来行不通了。对老板来说，要转这个弯是很难。第一要花钱投入，这就是一个很大的坎，但更大的问题是他不知道怎么做。研发不是投入就能完成的，它背后蕴含的是管理逻辑，需要专业人才，而用专业人才又会出现前面提到的问题。
过去，中国老板们始终对营销很重视，但对产品不重视。如果老板不将关注的重点从营销转向产品，未来的日子将会很难过。中国企业现在都在面临转型，这和整个国家大势是一致的。中国的经济增长速度肯定是要降下来的，人们对产品质量的要求肯定会更高，对数量的要求会减少，而质量就体现在产品上。老板们要给自己定一个指标，你能不能把你的营业额的3%～5%，甚至10%投入到产品的研发上？（对中小企业而言）
第三，最大的问题之一是不太清楚目标客户是谁。对于这一点，很多老板可能会不服，我当然有目标客户！是，虽然大家都有客户，却都在笼统地竞争，谁都不愿意退一步去钻研一类客户，每个人都要占领所有市场。未来中国老板们要做的是裁减客户，而不是扩大客户。
最后一点是，老板们要切记，别指望国家能帮你，别指望经济会回暖，即使回暖了，也已经是另一个经济环境了，别指望用原来的方式再活五年。