村上春树的顾客观，其实就是一句话一一发现狂热的少数。美国通用汽车公司副董事长罗伯特·卢茨(robert lutz)也同意这样的观点。他曾举过这样的例子：如果两款尚未推出的新车型让消费者打分，满分是10分，一款车得了7.5分，另一款车得了5分，你该投产那款呢？
卢茨指出：得5分的车型可能是一半人打了9分和10分，而另一半人打了0分和1分，有人狂热喜欢，有人极端厌恶。得7.5分的车型可能是每个人都打了7分或8分，没有人讨厌，但也没有人有激情（也就是村上春树所说的八九个人都认为还不坏）——它是所有人的第二选择。
卢茨说，在拥挤的市场上，你所需要的是那些打9分、10分的人，也就是那些狂热的少数，因为第二选择在拥挤的市场上没有机会。基于这样的顾客观，卢茨推出过一款在调查时有80%的人很不喜欢但却有20%的人为之疯狂的车型，使市场占有率从4%提高到了20%。
美国著名租车公司enterprise的ceo安迪·泰勒(andy taylor)也同意村上春树的观点。enterprise公司每个月都进行顾客调查，只问两个问题一是你的租车体验怎么样？二是下次你还愿意从该公司租车吗？然后对数千家营业网点排名，只根据一项指标．对租车体验打了最高分的顾客。对于那些觉得还凑合的顾客，则不予考虑。
泰勒认为，那些狂热的少数，是公司盈利增长的关键驱动力——因为他们不仅会自己持续从该公司租车，而且会向朋友推荐。泰勒在enterprise公司的成功实践，直接影响了顾客忠诚度专家、咨询顾问弗雷德·赖克赫德(fred reichheld)，并且通过赖克赫德影响了美国通用电气公司的ceo杰夫·伊梅尔特(jeffimmelt)。
从2005年开始，通用电气用两个指标来衡量顾客满意度。一项是运营指标，随业务的不同而不同。而所有的业务都通用的指标，是“净推荐者”这个社会指标。“净推荐者”是赖克赫德受到enterprise公司的启发而发明的，但是和泰勒的关注重点稍有不同。
赖克赫德发现，跟公司利润增长最相关的一个问题，是问顾客，你向朋友和同事推荐该公司的可能性有多大？要求顾客从0分到10分打分。10分是“极其可能”，5分是“不确定”，o分是“完全不可能”。
他把打9分和10分的人归入“推荐者”，打7分和8分的算是“被动满意者”，打6
分到0分的则是“批评者”。 “推荐者”的百分比减去“批评者”的百分比，就是“净推荐者”。赖克赫德做了很多定量研究，得出的结论是在所有顾客忠诚度指标中， “净推荐者”跟公司利润增长最为相关。
赖克赫德的灵感来自enterprise的泰勒， “净推荐者”指标也跟enterprise-样，忽略了那些“被动满意者”。但是赖克赫德跟泰勒有一个重要的不同：泰勒把目光锁定“狂热的少数”，也就是“推荐者”，而赖克赫德的“净推荐者”是从“推荐者”中减去“批评者”。他说：“研究表明，在大多数行业中，在公司的增长率和‘推荐者’的比例之间有强烈的正相关关系。”那么为什么不用“推荐者”而用“净推荐者”呢？
如果“净推荐者”指标比“推荐者”指标更能影响公司利润增长的话，原因就在于“批评者”的作用，他们是那些会向周围的人说产品坏话的人。但是，有人认为赖克赫德的研究有一个缺陷：那些打了2～6分的，不是最强烈的“批评者”。最可能的“批评者”，是那些打了0分和1分的顾客，也就是“愤怒的顾客”。就像我们应该把目光集中在“狂热的少数”上，是不是算“批评者”时也应该只算“，愤怒的少数”呢？
不过，就算是“净推荐者”指标，也肯定企业要着力增加“推荐者”的重要性。从村上春树到伊梅尔特，从泰勒到赖克赫德，他们的顾客观有一点相同——都强调企业要创造“狂热的少数”。
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