无论是对外接受采访，还是公司内部沟通，“跨界生态”和“升维创造”是罗克韦尔自动化（中国）有限公司总裁石安常提及的两个高频词汇。在罗克韦尔深耕多年的工控界，一场打破行业内卷困境的突围之战已经悄然打响。在石安看来，想要实现破局，必须不断创造新的需求。而“跨界生态”和“升维创造”就是应对内外部挑战的两把金钥匙。罗克韦尔扮演着生产性服务业链主的角色，可以充分发挥自身横向整合DNA优势，搭建串联供给端与需求端的平台，汇聚千业百态的生态合作伙伴，从5到15，从15到n，聚集解决产业及社会问题，有效赋能人类社会可持续发展。
在本期“灯塔企业高层访谈实录”中，麦肯锡全球董事合伙人侯文皓与石安在罗克韦尔位于上海漕河泾的漕河泾·罗克韦尔自动化净零智造联创中心展开了深入对话，两人围绕制造业破局之道、跨界升维、中小企业数字化转型、绿色可持续发展等话题，进行了深入探讨。
以下为编辑后的访谈实录。
“破局之道在于创造新需求”
Q 侯文皓：世界经济论坛的灯塔企业当中能够实现非常好的客制化，我们叫C to M（Customization to Manufacturing）的企业并不多。垂直整合的企业，从“地主”变成链主挺难的。擅长做端到端整合的企业，如果要做垂直整合也挺难的。您认为原因是什么，如何破局？
石安：我认为核心底层逻辑是人的认知以及人性。C to M的趋势是基于人均GDP的不断增长，超过1万美元之后，按照历史规律，对于定制化的需求是存在的。但是这个需求怎么跟产业形成联动？因为从制造方的人性（看）是要成本优和（保证）交付质量。
Q 侯文皓：还要（有）利润，要有钱赚。
石安：我觉得更多是从人的角度，他想要给别人看到他的衣食住行。“食”的定制化千年以来都这么回事，但是 “衣”现在已经在做了。“住”，从装修的角度，现在都是定制化装修，通过供应链来做。当然也会有模块化的装修，这是某一种（形式）的定制化。“行”很明显，现在造车新势力的定制化（程度）非常高。更有意思的是，工厂生产的汽车也许已经是满配，但是街边中小改装厂有定制化的能力，反而盈利更多。
破局之道在于创造一个串联起需求端跟供给端的综合性平台，真正缺的是这个。有没有这样一个专门的平台，汇聚不同产业的有定制能力的制造商，让大家容易对接背后的产业。我认为这样的能力会串接新一波的需求。某种意义上，后端产业链的配套可以带动一波增长。
Q 侯文皓：平台搭好了，您能举一些创造了新需求的例子吗？
石安：需求从问题来，问题越大需求越大。我们正在孵化的几个技术，其中一个将有助于解决中国的民生问题。从房地产的角度来看，供给大于需求，但同时，大家却找不到地方停车。我们正在嫁接的科创技术比传统的立体停车至少多出50%的停车空间。怎样有效地嫁接中间的断点，怎样有效地帮助商业楼宇更系统性地解决停车问题。这是一个硬需求，对于政府端是一举多得的，既解决了民生问题，又带来了GDP增长的新机遇。
Q 侯文皓：这个平台上整合了用户、运营和技术供应商，也包括罗克韦尔，还整合了其他的一些生态，形成多方共创共赢的模式。提到数字化赋能，既做到（短）交付，又做到多样性，同时不把运营成本做得太高，有什么好例子吗？
石安：我们作为生产性服务业链主企业，更多是在汇聚跨界的生态，聚焦解决产业问题跟社会问题，有效赋能人类社会可持续发展。key words（关键词）是汇聚跨界生态，解决相关问题。
我先分享一个中小企业数字化灯塔的案例。罗克韦尔曾通过数字化灯塔用例赋能某个冰淇淋设备及产线制造商，帮助它快速释放效率和柔性制造的能力，对于人的需求也随之大大降低。这时，这家公司就具备了改变产业、商业模式的可能性，并渐渐发展出了定制化代工的能力。（这样）在节省、优化成本的基础之上，打开了新的（收益）源头，改变了整个产业格局。
“从5到15，从15到n，跨界升维”
Q 侯文皓：您刚才提到从5到15，从15到n，为什么？怎么做？
石安：我们的优势是横向整合能力，尤其是内部横向整合能力。为什么聚焦从5到15？首先，0到1是科学家干的事，而我们（的能力在于能够）有效打通科创到GDP之间的断点。我们提供三个核心要素，，核心技术。第二，从技术端延展到运营端，即zhuoyue运营，从客户的角度，帮它解决运营问题。第三，跨界生态。这三件事给产业带来四个领域的升维，我们叫做跨界升维。个，蓝海的开拓，蓝海在跨界之中。第二个，产业链的延展。第三个，不管是通过灯塔工厂、净零供应链，还是科创，各种方式所带来的产业链延展，都将进一步带来品牌的升维。第四个，客群的升维。我们深耕产业多年，在第二产业的客户群体中有大量（位于）金字塔顶端的世界头部企业。所以有效解决头部客户群体的问题后，很快形成案例，进而赋能从5到15。
Q 侯文皓：您再讲讲15到n，“n”的打法，怎样发挥作用？
石安：15到n的快速扩展，需要汇聚不同的生态，包括资本方，更广大的群体，甚至媒体。我们跟生态伙伴们共同打造综合能力，让的复制不是单纯只靠我们一家。现在我们作为需求的创造方，打造的平台具备源源不断创造蓝海商机的能力，这是我觉得特别有价值有意义的。
现在我们在做的这些事，我们内部同事老是开玩笑，说特别费老板。因为是老板跟老板之间的战略交流，不是单纯卖一个硬件产品、软件产品或者解决方案，而是大家一起头脑风暴，去找到真正的商机，真正的需求或（真正需要）解决的问题。交流当中会很容易把老板们的思维打开来，把他的认知拓宽，在他需要的时候，我们作为外脑能够提供给他所“不知道的”。
Q 侯文皓：石总大概有多少时间在出差上面？
石安：非常多，刚才讲特别费老板。但这特别有意思，对我而言这是非常有意义的事情。（所有）这些事都是一把手工程，比如说，我一年定义5个核心客户，这些客户我认为是具备颠覆产业、商业模式可能性的，那我可能会选择每一个季度去回访。这个就特别重要。想象一下，这5家客户会占掉我将近20%的时间，但如果每一年可以颠覆3到5个产业的模式，我认为是非常值得的。
Q 侯文皓：在中国，0到1的创新速度也许不这么快，5到15、 15到n的速度是非常快的，中国的速度可能是国外的两三倍。怎么把速度做快？
石安：我认为底层逻辑是端到端思维。其实并不是说中间哪些地方就一定不快，也许中间有一部分特别快，但是卡住了，一卡住就动不了。
Q 侯文皓：您觉得常见的bottle neck（瓶颈）在哪里？
石安：还是认知。为什么会被卡住？因为你没看到（瓶颈在哪里）。每一家企业要把跨界的人才统统招齐，还能够留得住，这本身不太现实，尤其是数字化人才，没有任何一个人可以说（自己）全部都懂。
懂IT（信息技术）的不懂OT（运营技术），懂OT的不懂IT， 懂IT、OT的可能不懂行业。懂行业的老师傅知道怎么把明天干得跟昨天一模一样，但是不知道怎么把明天变得更好，因为他过去30年都这么干的。所以需要汇聚各种各样的能力。
我们过去这几年做的重要的事，除了打造罗克韦尔自动化智能制造创新研究院，打造各种各样内部外部的横向整合平台，还孕育出了一个非常强大的具备跨界思维的团队，他们的认知已经打开。所以内部交流相对顺畅，大家一听马上就知道应该去做什么。
Q 侯文皓：（提炼）几个成功要素：跨域的人才或者组织；提高认知；大家在一个平台建立生态做升维。灯塔的打法，中小型企业跟大型企业有什么不同，怎样去帮助它们？
石安：这个问题的核心是中小企业的优势在哪？相对它没有这么多的掣肘，自身可以调整的速度更快，可以更快速地嫁接需求。但是资源、技术、人才储备可能相对不够。怎么有效把人才跟技术对接，还是要进一步研究每一家企业自身DNA优势，基于此去拓展。
此外，回归到人性。正因为市场太卷，它们（中小企业）有急迫的需求要破局要转型。说实在的，推进反而比大公司快。
“绿色可持续必须嫁接在产业可持续的基础上”
Q 侯文皓：接下来谈谈可持续，怎样去做比较好的场景，并且通过数字化把各种平衡工作做好，您有什么建议吗？
石安：绿色可持续必须嫁接在产业可持续的基础上，产业可持续必须跟需求挂钩，所以我们把净零供应链、可持续发展嫁接在科创端。通过这个方式找到需求端问题，那就有办法系统性地来看所谓的可持续的概念。
越来越多的头部企业在往这个概念汇聚。那很有意思的是链主思维，通过每一个细分领域的链主去打通它的上游产业链。如果我们聚焦在气候问题上，怎么通过链主来拉动整个产业链的联动。范围三（价值链）反而是困难的。
还有一个蓝图的思维，从更全面的端到端的维度去审视，终链主作为后的买单方，当然后买单方可能是消费者，但是链主有这个能力，也具备这个权利跟义务，真正对它的上游形成影响力。这是一个潜在的产业变革契机，同时也是危机，只有愿意参与这个游戏的（公司），才很有可能在产业链中存活下去。但中间（的关键）是对于行业工艺端的理解，后很大一部分的变革是工艺的真正颠覆。
Q 侯文皓：如果发现良率提升，收率提升，质量改善，对可持续也是非常重要的。
石安：之前提到的冰淇淋设备及产线制造商的案例，我补充一个点，（它）跟可持续和工艺迭代是完全挂钩的。以前（使用的）是长钢线，一条直线的产线，清洗这个模具会产生大量的污水。
而我们和合作伙伴、和客户一起做科研，打造了圆盘产线的设计，用工艺的颠覆来推进可持续发展。以前对环境造成影响的能耗和污水，现在没有了。所以确实要对工艺有所理解，否则玩的都是一些皮毛，隔靴搔痒的事。
“未来需要投入的是多元化跨界人才”
Q 侯文皓：麦肯锡中国区主席Joe Ngai（倪以理）提出“下一个中国还是中国”，您怎么看这个观点？罗克韦尔在未来的三五年将怎样在中国发展？
石安：这个问题非常关键，因为中国具备这样的潜力。
首先中国有14亿消费人口，消费升级是基于人均GDP的提升，大家对于更高质量的产品、更高质量的服务的需求在改变。制造业的成功关键在于长期的耐力跟韧性，而不是短期的利差以及快钱。中国具备天然的优势，长期延展的韧性以及耐力。中国是全球工业门类齐全的国家，具体到工业小类，达到了666个。而且（中国有）开放稳定的市场环境。如果（环境）天天在变，制造业是没有办法沉淀的。
Q 侯文皓：核心又回到怎样创造更新的需求。
石安：中国近几年提出发展新质生产力，其实我们6年前就在往这个方向推进。为什么要扮演生产性服务业的链主？因为我们在汇聚生产性服务体系，让大家通过这个平台，高效地打通，汇聚起来之后进入新业态。
Q 侯文皓：如果畅想未来三五年，从你们的产品也好，研发也好，组织模式也好，或者建立链主，未来您会聚焦做哪几件事？
石安：，坚持做人家做不了的事，即差异化；第二，坚持做人家无法拒绝的事，因为它的回报你没法拒绝。第三，快速地系统性复制，从5到15， 15到n，找到更清晰的规律。
Q 侯文皓：在组织和能力上，未来三五年需要投入的是什么样的人才？组织怎么样改变？
石安：我认为越来越需要多元化的跨界人才。我们讲跨界，跨出工控界，目的是什么？是解决产业跟社会问题。所以我们要不断汇聚非工控界的人才，直接与罗克韦尔的员工和我们的伙伴做有效汇聚。
Q 侯文皓：作为一个在中国扎根三十余年的美资企业，未来三五年将投在研发还是投在供应链，还是投在哪里？
石安：我们要持续在中国投入， “next China is China”看的是长远发展趋势。我们要在哪些方面投入？就是（基于）对本地需求的不断挖掘，投资更多的多元化跨界人才，持续地开发针对中国应用场景的方案，（而这些方案）很大一部分是可以复制到其他国家地区的。我们是一个“老中医”，望闻问切，知道了问题，帮你开了方子，帮你煎药，帮你持续Monitor（监测）。这就形成一个闭环的循环。
Q 侯文皓：您在产品开发上面会有一些新的内容吗？
石安：现在我们有大量的整套的体系在AI（人工智能）相关的应用场景，在产品里汇聚，在不断地推进。在各行各业里进一步借助AI的power（力量），把原本的不可能变成可能。
Q 侯文皓：后，您对中国的制造人群体，包括技术合作的供应商和合作伙伴，能分享几句寄语吗？
石安：我特别期待与中国制造业和产业链的好朋友们携手，不要用竞争的思维，而是用合作共赢的思维，真正汇聚产业的合作伙伴，（打造）跨界的生态，聚焦解决产业跟社会问题。当大家的初衷保持一致，都致力于解决问题的时候，就没有输家。另外，对于工控界的工程技术人员，我有两条建议，一是提升跨界认知，二是加强对世界趋势的理解。