当几乎各行各业都在宣称人才匮乏的时候，我做为一个在管理者对人才问题有过很长时间的思考。某位管理大师曾经讲过“企业里所有的问题都是老板的问题”，这话乍一听太绝对了，好象是要把老板们逼死。可当深入到现实中，就发现是有它的道理的。在人才问题上也是如此——老板们尤其是中小企业的老板们应该反思反思自己的问题了，大企业可以讲“企业留不住人才”，而中小企业必须讲“老板留不住人才”。
有个企业的老板，他招聘来不到三个月的副总刚刚辞职，而我却听到一些中层及员工对这位副总积极的评价，以及抱怨老板不该放这个人走，应该留住他。所以我找了一个与这位老板单独进餐的时间和他闲聊起这件事。他说的一段话给我留下了很深的印象：“了解一个人太难了，我也知道用人不疑，要信任他，可是需要了解啊，但他不给我这个机会，他不懂，信任要从了解开始。”
就是这句话：信任要从了解开始。
一般来说，某个具备一定才能被企业委以重任的人应当是在进入企业之前老板就要对其有一定的了解。包括他的工作业绩、经验、个人背景资料等等。而老板往往在了解到这些资料以后就会决定是否用这个人，应该说这一阶段的了解已经完成了，接下来的是磨合实践了。把下一阶段当作一个更深入的了解阶段并没有错，但老板应该很清楚这时双方的角色已经发生了变化，由面试官——应聘者的角色已经转换到老板——雇员的角色了。如果这时你以太多的行为告诉雇员：我在试探你，你认为他会怎么想？
事实上，当你决定雇佣这个人的时候，你已经相信他有可能完成将来的工作了，接下来你的任务是把“可能”变为“现实”，而绝不是更多的找寻“不可能”的因素，因为这样做的结果就是真的“不可能”！
如何能将“可能”变为“现实”呢？这就要看老板的胸襟和胆魄了——敢不敢承担用人的风险成本，敢不敢相信自己当初的决定。是在一边象个保姆一样的“关怀着”新雇员的工作，还是放开手让他去干？尤其当企业决定涉足全新的业务领域时，企业原有的方法、经验很大一部分都用不上了，这时招聘进来的新人就会为企业带来很多新思维、新做法，某些新的东西可能需要相当一段时间才能为企业原有的理念所融合，才能为企业管理层所认同、接受。这时老板会怎么样呢？是力挺新进的人才稳步向前，还是因为与自己的经验相去甚远，渐渐感到“失去控制的危机”……
在一个具备一定才能者加入某企业前，老板对他的信任（同意聘用他）源自对他初步的了解；而在其加入这个企业之后，老板对他的信任（放手让他去做）则是出于博大的胸怀和坚定的自信了。必须要包容他，包容他不同于企业固有的某些习惯，包容他的傲气（一般来说有才华的人都会有点傲），甚至包容他的错误；而当他信心十足的提出了一个依企业原有经验无法判断前景的计划时，要能够力挺他，如果老板把这些都做到了，这个人可能不会为你工作一生，但在他为你工作的时间里一定是尽心尽力，而且你将是印在他心里的一个尊敬的印记。因为中国人最怕的是感动！
反之，如果这位老板不敢承担用人的风险成本，而将所有的一切可能责任都摊在这位新雇员的头上时，你认为他会怎么看你？他的内心深处将如何界定你与他的关系？
据我的观察，很多企业都不是没有人才的，只是他们都象是河水中一块普通的石头那样静静的躺着。为什么会这样呢？就是有些老板不敢承担用人的风险成本，他们不明白一个简单的道理：这个人是自己挑选聘用的，而对于用这个人的这程中所发生的一切问题，自己至少要承担50%的责任。而是认为，这个人很有想法，那么我就给你实现想法的机会，但所有的责任你要自己承担，因为这是你的想法。潜藏在这个逻辑中的有两条定律：交换定律和不败定律。所谓交换定律就是企业和员工之间是纯粹的交换关系，你为我工作，为我创造业绩，我给你回报，而你为我创造业绩的理由就是我给你回报（或者是丰厚的回报）。在这样的前提下，我们还能去谈员工的忠诚度吗——只要有人出价更高，他就会把自己卖掉；所谓不败定律就更一目了然了：你做事，你负责，做成了我收钱，做不成你承担所有责任。其实不败是不可能的，事做不成企业肯定会有损失，但老板们却总首先想着提前规避这种风险，将损失降到最低，要知道，你在降低这种损失的同时，也在无情的鞭挞着人才与企业合作的信心。
老板的心有多大，员工的舞台就有多大；而员工的舞台越大，企业赢利的机会就越多，企业必将日趋强大。