新竞争环境下二批商的价值
二批商的崛起正在从个别现象演化成为群体现象。不少生产企业重新定位了二批商的价值。在市场实践中，有企业走得更远，直截了当地提出：产品是撬动市场的杠杆，二批商就是杠杆的支点。所以，分析部分二批商崛起的原因，研究二批商以后的生存发展策略，无疑会给企业和更广大的经销商群体带来有价值的思考。
二批商是不可替代的
二批商的命运在于其功能，功能来源于定位。二批既是一个功能定位又是一个战略的区域定位。在目前，二批商无法被替代，这是由中国的市场现状决定的。
1. 终端集中度低，市场需要二批商分销。在印度，尽管基础设施很差，但是依然有能够控制30万个终端的庞大商业集团，而中国，控制上万终端的经销商已很稀有。这种状况下，二批商具有巨大的生存空间。这是二批商生存的渠道基础。
2. 在发达国家，一个人一年之内更换同一使用价值的产品只有2个左右，而在中国，我们的选择是5-6个，小批量不稳定的货流需要快速深入的区域覆盖，这是二批生存的消费者基础。
3. 以上两个基础推演出来的结果是，对于总经销来说，是否有足够的智慧驾驭二批商是公司做大做强的关键，也是能够出发展速度的关键。同时，二批商是大型商贸公司跨区域发展的首选对象，也逐渐成为企业深度覆盖市场的支点。这是二批商在未来通路价值链中的独特价值。
二批商是渠道战略支点
很多人认为，在市场大面积回归大客户制之后，二批商将会进一步被边缘化。因为终端的强势已既成事实，而且还继续强势。而大客户获得厂家的认同之后，掌握了更丰富的资源，市场整体的控制能力更强，因此，二批商在渠道的话语权将越来越弱。但事实上，在市场的大客户制兴起之后，仍然有相当一部分二批商获得了超常规的快速发展。
为什么会出现这种差异呢？除了前面我们提到的三个根本原因之外，终端的强势并不会完全弱化二批商的价值，相反可能带给二批商一些发展的新机遇。事实上，每个二批商手中都有数量不等的销售系统，比如终端、客情、人力组织、一定的信贷能力、优质本地直销资源等等，这些资源是交叉存在的。一些有眼光的人会看到这些资源价值，低成本使用这些既有的系统。在这个过程中，善于发掘这些资源价值的二批商脱颖而出。
对酒类来说，二批商依然是大品牌全面覆盖市场的战略资源，企业要上规模，必然要有二批商，特别是一些终端消费价值高的产品，大多数酒店终端实际上控制在二批商手中，总经销进入一个市场第一选择就是利用这种既有的渠道。
从另一方面来说，充分利用二批商的价值，无疑是目前到未来一段时间内市场上效率最高的选择。现在发展不错的几个白酒厂家起步时，几乎都是采取的直分销的模式，厂家在一个省份设立一个总经销，总经销出面去整合二批做销售。这样厂家的预算基本是做到几大总经销层面的，厂家靠这些总经销和二批商带来销量的同时，利润也逐年积累，慢慢有实力有基础自己去精细化市场。假如没有这种总经销加二批商的利润贡献，一个酒厂要按照自己的战略设计纯做市场是很难的。
同时，二批是大经销商可以低成本、快速度扩张做“批发连锁”或者“在批发环节做终端”的优质基点，也是厂家快速起量的关键。
娃哈哈的联销体就是解决二批问题的成功典范。总经销与二批之间靠明确的区域划分，并有相应的利益分配机制，厂家相当于中央，总经销相当于诸侯，而各二批就相当于一座座坚固的城池。这样，娃哈哈的市场就能够根深蒂固地存在下去。娃哈哈相当于建成了一个自来水的管道，稳定而且持久。有意思的是，一些企业把总经销砍掉，直供二批，结果厂家还是无法真正控制市场。其实，这样的厂家是在挑水，每次只能挑有限的水，而且很不稳定，不能持续。因为他们不明白掌握市场的根本：不是一批二批的渠道结构问题，而是有没有自己掌握到二批的商业模式。
二批商如何发展
二批商的市场价值的崛起，是一个时代的开始。竞争要求企业越来越压缩渠道，但是中国的商业现实导致我们不可能纯粹直销，因此，我们正面临一个直销化时代。
做好管理，把企业“卖”给上游
在直销化环境下，经营环境、经营条件和经营手段都发生变化，二批商需要在不同的关系模式下与总经销或者厂家打交道，因此，自然也就学会扮演多种角色，从“大老板”（某些品牌的总经销）到“小老婆”（大经销商的子公司），再到“情人”（大经销商合作伙伴）等多种身份。因为其手中的市场空间不大，对多数厂家来说是鸡肋：想直接打交道吧，划不来；不打吧，市场丢掉可惜。但是对二批来说，这每个角色其实都是一种利润来源，多个角色其实就是多个利润来源。二批商要学会开酒吧：谁都可以来消费，反正我开的酒吧，想喝酒也可以，想听歌也没问题，来玩深沉的也无妨。前提是，酒吧要足够好、足够大，服务要足够细，要让很多人都知道，大家都来。
二批商肯定是未来整合的对象，因为这个群体的数量很大，而且坐拥一个不肥也不瘦的区域，是很多大经销商和厂家觊觎的对象。很多厂家的战略都是从边缘包围中心，从郊县包围城市，所以，对二批商来说，这既是机遇也是危机。适应或抓住这种需求，二批就可能借力厂家快速发展，成为大的商贸公司。但是前提是一定要经过两个层面的实力积累过程：一个内部的规范化和企业化改造，任何一个厂家都喜欢和一个稳定的规范的经销商合作；内部规范和企业化之后，就马上可以提升品牌形象，做到品牌化，在一个地域之内谁都不能忽视自己。但如果不能从基础能力上提升商业品牌形象，那么很快就会被吃掉，或者自己倒闭。
二批商的自强行为应当沿着两条轴线展开。一是加强内部管理能力，升级客户管理和厂商管理能力，区域市场的信息及时归集和分析利用，及时向厂家反馈，这是二批商彰显自身价值的重要内容。二是将品类管理纳入整体战略之中，做好战略性的品类管理。
二批商内部管理需要做的事情很多，但核心应该围绕“人”来做文章。
以人为本
（1） 找对人：寻找那些真正有梦想，能理解创业者思路和理念的优秀人才。
（2） 把公司的定位说明白：创业者和后来的经营管理者是合作关系，你的内部管理制度要建立在充分激发人的本能的基础上。
（3） 给员工空间：为关键人物确定发展空间，给他们定位（筛选），让他们自己说出自己的做法、业务能力、管理能力（带人能力、激励、培训、文化）。
（4） 给员工和合作者梦想：改变你的错误想法，把你的目标跟合作伙伴说清楚，公司推广的究竟是什么？注意一起分享与梦想相关的生活故事。建立公司成长与经营哲学，并高频率地进行培训，解决商贸公司和企业持续发展的精神凝聚与老板创业意志教育问题。梦想如果只属于老板和老板娘，就会很累。
（5） 要明确权限：明确结果与标准，学会用体制管理。
（6） 思路要领先：产品在渠道中的独特价值越来越小，经销商的出路是想方设法把产品演绎成品牌。品牌的区域亲和力是企业所缺乏的。给企业和分销伙伴所没有的。
（7） 学会与客户联合赚钱：对外重新定位生意关系，树立从推销产品到提供商业机会，再到服务心态的转变，先做朋友，再谈生意，注意从利益共同体到命运共同体转变。一起赚钱，一起娱乐，一起旅游，互通有无。不要迷恋技术和产品功能。
组织调整
商贸公司的实效性质决定其企业化和规范化实行“三三制”原则，第一个“三”是在三个方面建立公司的规范化和品牌化能力：制度、组织、考核；在以往的财务/行政与销售业务两个组织之上，增加一个市场部的功能部门，从原来粗糙的两个部门变成三个部门。这是第二个“三”。这样，二批商就很快能够与众不同，能够拿到自己想代理的产品，并且能够吸引来优秀的人才。
管理提升
麻雀虽小，五脏俱全。商贸公司比起一般的制造企业来说，人员虽然很少，但确实是真刀实枪干出来的。公司出了问题，有相当部分是公司沟通不畅引起的，造成员工的抵触心理很强，有的是公司本身职能缺位引起的，也有的是职能交叉引起的，或者有的是没有相当的授权文化引起的。
品类管理
品类管理一定要有一个核心的价格线，在价格线的两侧，各设置一个产品，做到相互照应，防止意外情况的发生。对竞争对手来说，也无法对我形成压制性的打击，对二批来说，是为了防止被厂家控盘，安全而稳定。这样的战略设置的意图也便于二批在核心市场以外，建立几个根据地市场，对竞争对手实现双面牵制。
多品类管理的表率是现代卖场，大量的产品哪个赚钱哪个不赚钱，需要及时地分析和掌握，因此库存管理能力的提升相当重要，经销商要关注几个关键数据，如周转率、缺货率等。
同样，大量的产品有可能导致品类之间出现此长彼消的状况，因此需要分品类配置与考核的方案，这样就能保证公司老产品不至于衰退，新产品得到足够的照顾，因此，二批商需要多种不同的考核方式，来适应不同的产品现状和生命周期。
做好模式，把模式“卖”给下游
二批商是最适合卖市场的，卖市场与单纯卖产品不一样。就跟单个卖汉堡与推广肯德基连锁的商业模式一样，卖产品就是卖单个的产品，而卖市场就是在推广连锁加盟模式。卖汉堡也会赚钱，但是赚钱的速度和能量不高，推广连锁模式就不一样了，利润很高。二批商很容易关注产品，而失去更大的赚钱的机会。
我们接触的两个上海郊县的经销商正好是两个典型。一个是发展速度的典型，一个是高利润的典型。一个是将乡镇的经销商整合成自己的分公司，具备强大的分销能力，自己派人下去帮助他们做管理尤其是财务管理，4年突破一个亿；另外一个是专门卖一个厂家的啤酒，做了5000万不到的销售额，利润竟达到2000多万，这是很多人想都不敢想的。他就是把自己培养出来的得力干将分出去做小老板，公司给他财务支持。结果把一个郊县的市场牢牢地控制起来。在他们手中，产品只是一个杠杆，而商业模式才是关键。没有好的商业模式要达到他们的成果是几乎不可想象的。他们是在做一个输自来水的管道，而不是自己挑水。挑水会很累，还根本赚不了钱。这是一个靠速度的时代，决定二批商未来的不是别人，恰恰是自己的发展模式。
二批商普遍头痛的是人的流动性很强，留不住人，下面的业务员都有创业的想法。做久了就离开，这是二批所面临的非常独特的现象，很多行业现在的门槛不是很高，甚至有几万就可以创业了。
一个老板有5个优秀员工，留不住。为什么要留呢，给他们更大的空间有什么不好呢？老板给几万的创业支持，员工自己出几万,老板和员工各有50%的股份。这样一来老板就有了6个店面。这个老板是不是要成立集团公司了？这叫在批发领域做终端,在终端领域做批发，或者说是批发连锁，让他们都当老板。成老板了，自负盈亏了，你说这个人还怎么管？给他们梦想，给他们空间。
这样，二批实际上是作为一个区域的总舵主面目出现的。这是生意模式的根本性转变，从推销产品到提供就业的商业机会。推销产品与贩卖商机的利润就跟单卖汉堡与提供赚钱良机的连锁加盟的肯德基模式是一样的，区别是你赚的是几块钱还是赚的几百万。
二批要从单纯卖产品、出销量这个角度转到卖市场容量的价值上面，善于建立并能够有办法把自己现有的渠道优势包装以展示自身的价值。