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把预算当成一种技术和方法的人我见过，他是一等一的高手，底稿设置、公式链接、勾稽关系、预算报表做得非常华丽。然而，这些并没有什么用，落不了地，跟其他部门缺少沟通，没有形成一个闭环的管理体系。没办法，再好的技术也替代不了管理者的思考。预算是管理者思想的延伸，它不单单是一门技术而已。
说预算是一种控制手段的人就更多了。“企业做预算就是对员工进行控制的，因此，为了摆脱企业对我们的控制，我们要减少束缚，就要多报预算、虚报预算，报完再跟企业博弈。”
“我们也没办法，谁叫你们不做预算。我们只能根据你们的预算进行审批，否则，我们也要承担责任的。宁杀过不错过”。这是很多负责预算审核的财务人员的心声。因为大家都把预算理解为一种控制手段，所以在很多实施预算管理的企业中，财务部门和业务部门水火不容。
“预算是一种计划和规划，所以我们要申请预算调整”。与把预算理解成控制手段的人不同，持这种观点的人认为预算应该有很大的灵活性，因为未来是不确定的，预算只是对未来的一种规划，当“未来”变成“现在”时，我们应该根据实际情况进行相应调整。持这种观点的人也不在少数。由于缺乏严谨性，预算Zui终只能变成一堆毫无意义的表格，有或没有差不多，走个形式呗。
所以说，把预算理解为技术、手段和计划的，都不够准确和全面。
三、那预算的本质到底是什么？
我认为是配置，更准确一点，叫目标分解和资源配置。为什么这么说？请听我解释。
战略的三大职能是定目标、定方向和定模式。其中，核心职能是定目标，定完目标后要把目标分解下去。怎么分解？
这就涉及预算的职能。预算除了把目标逐层往下分解外，还有一个重要的功能就是配置资源。想让马儿跑，得让马儿先吃草。领导要让各部门完成下达的目标，得给其配置相应的资源。
