员工自管理，企业自运行，老板走不走员工都能自发的干活
自我监督是有难度的，例子很多，大概就是：再刷会douyin不要紧的，多吃包零食也不会怎样的。于是，大多数时候，人们选择利用环境来监督自己，比如学习就去图书馆、看书就去咖啡厅，因为人多，大家都认真自律的时候，你自己也能监督好自己。
按道理，公司当然也有同样的作用，本身就是一个互相监督的环境嘛。但是，不论在大公司还是小公司，往往是老板在不在场，下属的工作状态立刻判若两人。懂得自我约束的人比例极小。
对这种管理现象，有人把它归咎于企业管理太宽松，有人认为是领导对于下属没有进行充分shouquan，还有人表示这完全是年轻员工的工作态度问题。
一、老板不在，是管得不够吗?
其实，对于一个老板来说，要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。这个深刻而有趣的观点，被称为“洛伯定理”。
说起来，一名成熟的职员应该具备自我管理的素质，但是如果一家企业的大多数员工都在看老板眼色行事，玩猫捉老鼠的游戏，想必不是员工本身的问题吧。极大可能是组织本身的问题。
洛伯定理就从侧面反映出了组织“过度管理”的问题。如果一味地“管束”员工，那么当你不在身边的时候，他们没办法管住自己了。
一位经理人在某论坛求助说：“我们是一家小公司，老板不在公司，很多人都不知道该干嘛，难道所有工作都需要老板确认和审批才能进行下一步吗?”
员工在你面前才工作，推一步，走一步，近乎表演。他们没有过承担责任的经验，是没有任何是创造能力可言的。如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
所以过度管理存在极大风险，会让组织长期处于幼稚的水准。
二、七分机制三分管理
既然放松管理就失控，强化管理又会引发新的问题，那还有别的办法吗?
当然有。
近期喜提47亿的申通快递，曾经碰到过一个难题:公司高管们终日不干实事，只知以权谋私，中饱私囊;而下面眼红的员工只能嫉妒不满，消极以对。整个公司效率都下去了，怎么回事呢?
原来，在申通快递有一种跨区域的“干线车”。干线车由于资产性质重、作业周期长，而且损耗很大，公司总部便将这块业务外包给第三方车队或个体户。也是同样的原因，公司为干线车支付高额的报酬，刨去燃油、保险、人工、折旧等费用，每辆车月均收入1~3万元。
当时干线正处于业务上升期， 公司高管们很快就发现了“商机”。他们纷纷筹钱买车，交给公司运营。赚了钱再追加投入，地位越高、权力越大，抢占的“商机”就越多。一个常务副总个人投放的干线车竟然达到38辆，以每辆车月入2万计，每个月额外收益达到76万元。因此，对于这个级别的高管来说，公司的奖金和分红只是毛毛雨。
他们每天上班只是东屋串串门、西屋聊聊天。而普通员工轮不到这样的“赚钱机会”，只能自怨自艾。怎么办?
一位专家向公司老总进言要“强化管理”，对于类似行为首先收回干线车运营权，再严加惩处。国立咨询总设计师戴天宇知晓后，赶紧叫停了这一幼稚想法。因为既得利益格局已然形成。如果一锅都端掉，整个公司就会纷争不断、鸡犬不宁。问题怎么解决?
三、自运行机制
戴老师考虑到申通快递每年的干线车需求都在不断增长，设计了一套自运行机制:
首先，既得利益不动，予以合法化并加以保护。
第二，积分换福利。所有员工靠努力工作换取积分，只要积满一千分，就可以换得一辆干线车的运营权;反之，负一千分，就得移交出去一辆干线车的运营权。
通过这样一套机制，先前怠工的高管们纷纷带头努力工作，早出晚归。整个公司的干线车运营数量也增加了一倍。
可见，员工不认真干活，关键还是“利益没有内嵌”。一部分人追逐利益，另一部分人“不患贫而患不均”，这时候强化管理的手段只能适得其反，引发企业内部震动。
而从机制设计的角度，却能够将以往高管们以权谋私的利益转化为激励所有员工的方法。原来引发高管不干实事，底层员工消极怠慢的症结，现在变成了全体员努力工作的动力。因此，企业更多地考虑用机制设计“自管理”替代传统的他管理，往往会更高效。