30%-40%的业务是不赢利的，剩余部分则利润微薄。当专注于平均利润率或总利润率时，你会忽视这一基本事实：仅需采取极具针对性的措施，几乎无须任何成本即可从根本上提升利润率。大部分销售薪酬系统仅以收益作为衡量标准，然而，并非所有的销售收益都具有相同的利润率(很多销售收益甚至毫无利润可言)。
因此，大部分公司注定要承担巨大的隐性不赢利问题的重负。那么成本呢?如果所有的收益一概被视为是可取的，那么，所有成本无一例外都是不好的。因此，大部分成本削减方案所涵盖的范围均十分广泛和全面。事实上，公司业务利润率较高的部分可以而且理应承担起占据、扩展市场份额所需的额外支出。可是，这种可能性往往被排除在外
因为不赢利的业务占用了本不应使用的资源。醉危险的就是，你的竞争对手可通过有选择性地分配资源，发现并抢走你手中利润率醉高的业务。误区2：尽量为客户提供他们想要的这一误区一针见血地指出了你对你的业务的定位。你应为客户提供他们需要的，这往往不同于“为客户提供他们想要的”。“客户想要的”通常由其当前的经营方式决定，而“客户需要的”则会推动他们前进，使他们有能力改变和改进业务。如果你有能力让客户采用一种新的、更好的方法开展经营，那么，你将会成为他们至关重要的战略合作伙伴，而不是一个随时可被替换的供应商。这就是你超越竞争对手、提升重要客户的销售额和利润、拥有持久战略优势的关键所在。你可在你的客户身上花些时间，运用渠道地图(一个用于收集和分析延伸供应链经济模型的程序，在之后章节中将作阐述)等强有力的工具，借此发现客户的实际需求，以及创造价值的新方法。客户往往无法马上发现实际需求，低端购买者以及公司销售人员—如果觉得其他经理人牵扯进客户关系令他们丧失了控制权时—就会抵制变动。然而，你可运用行之有效的措施推销和管理客户内在的变动