关于盒马的几个反思
，包装食品是否具有竞争力？
全包装食品销售在发达国家是很普遍的，但是在中国的超市行业还不普及，除了精品超市以外，盒马是个推出了全包装食品的。当时的争议很大，争议依然很大，因为包装食品一经包装，它的成本是大幅度增加的。
举一个例子，这样包一下，定重的损耗、包装的损耗都会有，包括包装的耗材大概会增加10几点的成本。蔬菜一包装，基本上价格就是翻一番，甚至还要多一点（如果蔬菜很便宜的话）。
这些包装过的商品，消费者喜欢不喜欢？有没有消费能力？
在核心城市，在对时间要求更高的年轻群体，他们是希望包装食品更干净、更方便的，他们愿意为这个包装付出额外的成本。但是在很多社区、很多郊区，其实对包装食品还是受到一点的限制。
所以来看，是不是一定要用包装食品，我们还在思考。
第二，大海鲜还性感吗？
曾经盒马在开出家店的时候，我说我们很幸运，我们找到了一条跟其他超市大卖场的差异化之路，因为超市大卖场没有人自己做活的海鲜。正因为盒马学了台湾上引水产，我们把它的方式引到超市来。我们坚持住了，把大海鲜做下来。
事实上，消费者是喜新厌旧的，很多东西都是会吃厌掉的，吃腻掉的。所以的盒马大海鲜，虽然还在卖，但是早已经不是主力商品了。老百姓更需要的还是自己每天都可能要用到的活海鲜。比如说前段时间的梭子蟹、马上要上市的小龙虾，或者前一段时间做的大闸蟹等等。终老百姓需要的还是已经形成长期消费习惯的这些活的海鲜。
所以，如果你以为放几个大海鲜就能带来整个市场，这很难。因为市场是在变化的。盒马也是在与时俱进的，虽然大海鲜还在卖，但是已经不像过去几年那么抢手了。如果还去做新零售卖大海鲜，基本上有效期一个月，一个月以后大家就会说这个东西没什么好吃。
第三，创新是否足够？
有无数人在学习盒马的餐饮——餐饮跟超市联动。餐饮成为了新零售的标配，我想大家一定是酸甜苦辣、各有各的收获。
对于盒马来讲，餐饮这样一个标配，它的价值怎么来体现？它的坪效是不是科学？我们也在反思。
我们发现在市中心做餐饮很好，因为中午有大量的人群会来吃饭，但是你去了社区，就会发现周一到周五，中午餐饮生意很少的。所以这个时候我们在反思：在哪一类商圈的店我们要高配餐饮；在哪一类商圈的店，我们要低配餐饮。
对我们来讲，精细化运营就需要去考虑这些东西，否则就会出现新零售的坑。
第四，线上的物流成本能不能覆盖掉？
我想很多传统零售业都做了线上销售，有些超市在线上接入了无数的APP：到家APP、美团APP、饿了么APP……全部接进去以后，发现确实会有一些销售，但是它的拣货、打包、配送成本远远高于你获得的毛利收入，所以好看不好用。
线上能不能成为零售业未来一条获利之路？这对大部分零售业来说还是一个巨大的挑战。这里面的核心是什么？核心是每单的毛利收入能不能大于物流的成本？
每单的毛利收入是客单价跟毛利率所决定的。大卖场毛利率水平在18-20个点，客单价在50块钱左右。如果希望线上做成功，你毛利判断只是20个点，客单价要至少做到80-100块，你才能真正实现盈利，要不然就是做到25个点的毛利率。25个点的毛利率还是大卖场吗？不是，那是精品超市。
如果你还是大卖场，并且你能做到25个点的毛利率，除非你线上和线下不同价。如果你是同价，你要做线上，那么大卖场就要脱胎换骨，要提升品质，提升毛利水平。
如果你还停留在大卖场这样的经营水平的话，你做线上永远不会赚钱，这是我们的感悟。
第五，盒马鲜生是不是佳的商业模式？
我们曾经很自豪，把盒马的模式拷贝到全国去，保证拷贝不走样，所以北京盒马、上海盒马、成都盒马，几乎都一模一样。
我们去年一口气开了100多家店、进入了19个城市以后，我们发现盒马上海、盒马北京、盒马成都如果是一样的话，就要出大问题。
因为生鲜是高度区域化的产品，是跟当地人的消费习惯密切相关的。如果直接拷贝过去的话，基本上所谓新零售也就是火个三个月时间。因为人家没见过新零售，“哎呀，盒马来了”，所以开始的时候生意就特别好，好多人开车过来，就像北京家店连续三个月导致交通堵塞，排队进入停车场要两个小时。
但是如果到现在这个时间点，北京店生意做的好肯定是有其他原因的，你要去看他们是怎么做的。他们所关注的是，什么商品才是北京这个地区所需要的，然后把商品结构做了大调整，销售就有了大幅度增长，每个月有20%+的增长。
所以，的新零售不是一个版本，的盒马鲜生也不是一种商品结构就够了，而是要因地制宜回到零售业的根本。有个基本的理论叫定位理论，针对不同的城市、不同的商圈，要去做符合当地消费者收入水平、消费习惯的配置。
做了三年盒马之后，我认为零售填坑之战，就是要回到零售业的本质、回到定位理论、回到品类规划、回到价格策略、回到营销等等。这些理论不管是做电商也好，做线下也好，做新零售也好，都要走回的原点。