股权结构问题几乎是家族企业核心、容易产生纷争的问题。近年来,家族企业内
部股权纷争不断，公开媒体披露的案例有廖创兴企业、九牧王、真功夫远东皮革、
新鸿基地产、土豆网、谢瑞麟、天健集团等，没有见诸报端的案例更是不计其数。本
文针对“家族企业股权结构优化”这个议题，分析股权结构不合理引|发的诸多弊端，
并就解决方案提出几点思考。
中国改革开放走了三十年，1980年代从草根阶层创业走到的企业家普遍面临三大
问题:、企业规模逐步发展壮大，已经成为区域经济的中坚力量及行业的企
业，家族化平台日益不能有效整合各种资本、人才资源，如何有效破除家族企业做不
大这个瓶颈?第二、上市规划问题, 股权结构如何设计?家族创业成员如何安置?第三、
接班人问题，未来的事业交给谁?
股权结构是上述三大问题的核心,牵-发而动全身。 中国经济的魅力就在于快,跑步
前进，迅猛发展。
代民营企业家从来不是等条件具备了之后再创业，而是下了决心就干,边干边
想。在股权结构问题上，往往是-拍即合,疏于筹划。笔者多年观察，家族企业股权
结构呈现几个特点: .
、数量上，比较常见均分式股权，即股份平均分配，比如50%/50%、
33%/33%/33%。
第二、结构上，股份由家族成员占有,外部股份很少。
第三、意识上,担忧坊间议论等负面影响,股权结构趋于长期不变,对引入外部股东
有排斥意识，推动股权结构变化存在很大阻力。
第四、于家族辈分差异、长幼有序，股东的股份与因股权而享有的权力并不是完全
对等。
1.股权结构不合理弓|发诸多问题
基于_上述特征，家族企业股权结构不合理、公司治理不规范， 存在诸多问题，主要如
下:
一、股权结构设计属于顶层设计问题，无论企业是否.上市，都是企业家无法回避的重
大问题。
二、实际控制人不突出，与IPO发审政策直接冲突。与股权相关的其他发审政策还
有:发行人近三年内主营业务和董事、管理人员没有发生重大变化，实际控制
人没有发生变更;发行人的股权清晰，控股股东和受控股股东、实际控制人支配的股东
持有的发行人股份不存在重大权属纠纷;股权中必须无代持、无特殊利益的安排。
三、实际控制人不突出，家族企业的人物不明确、不清晰，这是一种看似有人
管、实际没人管的格局，是一种缺”头人”的组织状态。但是，企业的战略规划、并
购重组、重大经营决策、人才物色、上市规划等问题， 都是需要头人来思考的。
四、同时存在几个”头人”，导致企业决策效率低下、内部运营效率不高。反映在企
业发展上，有三个表现:、业绩增长乏力， 长期止步不前，业绩增速低于行业增
速或者低于GDP增长;第二、多头指挥，内耗严重。第三、组织氛围较差,员工普遍没
有激情，缺乏创新,幸福指数不高。
五、股权问题没有妥善解决,企业接班人问题也无从解决,家族子弟定位不清晰，成
长速度缓慢。
六、股权集中在家族成员手中，企业家面向社会动员、整合资本与人才资源的意识和
手段都比较薄弱，如果薪酬体系、绩效管理体系也不完善，就难以打造一支有战斗力
的队伍。具体来看，有三个表现:
、难以吸引到有见识、有实操经验、有事业共识的高手来加盟。
第二、家族成员与外部职业经理人配合不顺畅。
第三、人员流失率较高,人才队伍没有沉淀。
股权结构不合理的负面影响基本覆盖了企业战略、组织、业绩成长、人才队伍等各方
面重大问题。因此，企业家对于股权结构问题要抓住时机，尽快解决，在后续发展道
路上争取轻装上阵，快速奔跑。
2.家族企业股权结构优化的几点思考
股权结构优化是一个系统工程， 要兼顾”天时、地利、人和”三个要素，达成共识、
创造未来是关键，资产盘点、交易模式、手续办理居其次。总体来看，股权结构优化
要遵循“战略先行、市值导向、结构优化、动态管理”的原则。
具体来讲，有七点思考:
1重新制定公司战略
依靠未来3-5年战略规划对历史问题和待决策问题达成共识创业20余年的家族企业,
董事会的家族成员们在企业发展思路、管理方法、高管评价等方面很难保持一致。在
股权结构变革过程中，很多历史遗留问题通常会被搅动起来。
常见历史遗留问题包括了:
1、家族股东在创业20余年中的股权、投入和收益公平性问题。
2、家族股东、子弟对家族企业的功劳与过错。
3、家族企业母公司、子公司及其他公司复杂的股权关系。
4、历史上对管理层的股权赠予。
5、企业与家族不分,相互混淆，边界不清，家务事的恩怨掺杂到企业经营事务中等
等。
如果不从战略的高度来分析，上述问题很难探讨出结果， 就算有结果，也未必正确。
因此，依靠外部咨询公司或自主重新审视、制定公司战略,是股权结构优化的首要问
题。战略制定的过程，将对以下问题达成共识: 1、公司战略是什么?上市规划如何设
计?2、业务结构如何安排?业务竞争策略如何制定?3、职能战略是什么?研产供销、人
力资源、财务管理职能如何培育和完善?4、战略落地的各项资源如何配置、行动计划
如何实施?
此外，董事会应对下列问题反复磋商，寻找优答案:
1、适合领导家族企业实现战略目标的人物是谁?如果未来5年 要务是上
市，那么，谁能堪当此任就优先考虑大股东人选、事长人选。
2、制定家族企业接班人计划。这个计划包括接班人筛选系列指标、接班人候选对象
赛马计划、接班人培养方案三个部分。
3、设计股东盈利模式。很多家族企业在长达20多年的创业过程中，由于没有建立定
期分红机制，常常是“只有投入，没有回报”，除了房子、子等生活必需品之外,
大项研支都是向公司借款，并没有定期收益。这导致两个问题:
、缺乏分红机制，家族子弟没有外出创业基金,多留在家族企业供职，既不利于
年轻人锻炼自己，对接班人计划也造成复杂局面。
第二、缺乏分红机制，家族股东对股权结构调整存在过高预期,不利于解决历史包袱
问题。因此，股改前应设计一个可行的股东盈利模式，对多年创业有一个基本的交
4、家族董事会界定向外界释放股权的范围。外界股权包括了战略投资者、高管团
队。
2以快速成长为对比标准，以做大市值为导向
股权结构优化的必要性和价值，除了证监会IPO发审政策等硬性规定外,在经营绩效
上也有量化标准。通俗来讲，股权结构优化，有两个导向:其-是企业成长性发生质
的改变。其二是有利于做大市值。
股权结构优化的方向之一是 推动企业快速成长，体现在财务指标上就是规模迅速放
大、盈利能力提高。按照和君"2倍速”法则，好行业就是2倍速GDP增速，好公司就
是再2倍速于该行业增速。从股权结构角度来看,主要有这几项经验:
1、董事会席位不必过多, 5-7席为宜,减少董事会层面相互制衡对快速成长的负面拉
动作用。
2、大股东意志通过董事会清晰传达到经营层，在顶层设计、管控体系层面保障打造
一个“快公司”
向之二是未来做大市值。只有在做大市值的导向下，原始股东才会在稀释股权、转
让股权、优化股东背景等问题上展望未来、达成共识。
3股权结构优化要有战略思维、产业思维和资本思维和动态管理思想。
当前的实体经济正体现出以下趋势:传统产业普遍受困;建筑装饰、农业等产业保持景
气;新信息技术比如移动互联网如火如荼;电子商务应用从快消品走向工业品;在这样的
形势下，传统产业需要新信息技术等各方力量来提振，以实现二次腾飞。企业家在设
计股权结构时要突破狭隘的”家族观念”，更多地体现出一种战略思维、产业思维和
资本思维。想象一下，如果- -家传统制造业拟上市公司的股东名单里有腾讯，如果大
智慧的股东名单里出现了彭博资讯，资本市场会怎么看?市值管理将有无限的想像空
间。
在实际操作中，有几个建议:
第- -、在战略规划的过程中同步思考股权结构优化,利用外部股东背景构建一幅战略
地图,并设计一个可行的商业模式。
第二、上市前、上市后， 股权结构应该是一个动态管理过程，引入外部股东、股权减
持变现、股权质押融资、股权激励等动作要踩对产业周期、资本市场周期的节拍。
4主动研究、熟悉、寻找和引入外部战略投资者,并让外部投资者参与公司治理。
这方面主要有三条建议: .
、在公司内部成立部门，在国际、国内两个市场主动研究产业上下游、跨行
业的潜在外部战略投资者,做到“主动对话、知己知彼、构建生态、为我所用”。
第二、引进外部股东后，让外部投资者通过董事会参与公司治理。家族企业普遍在财
务体系、治理结构等环节不透明、不规范，给外部股东-定的话语权可以实现以增量
带动存量，用新鲜血液涤荡陈旧风气，坚持自我改善一两年, 在财务体系、管理理
念、治理结构.上争取实现脱胎换骨的改变。
第三、董事会席位以及董事会下设战略委员会席位的设计至关重要,家族企业可以先
7依靠股权激励等手段对分配模式进行创新
汇聚一批产业精英和管理高手，并组建企业内部“中央党校”，打造一支与董事会携
手前行的人才队伍当前实体经济的另外一一个趋势是分配模式不断创新。无论如何创
新，只有一个导向，汇聚产业精英，做大做强企业。笔者长期跟踪建筑装饰、园林景
观9家上市公司，有两个结果:
1、实行股权激励的公司要比未实行股权激励的公司销售额、净利润增速快;
2、-家公司,实行股权激励后的销售额、净利润增速，要比没有实行股权激励期间
高。
因此，股权结构优化过程中，企业家要对人才队伍规划有一一个 系统的思考。从经验来
看，主要有两点建议:
、对高管层、核心中层实行股权激励,吸引并锁定一批业界精英,和君同行,共
赴前程。
第二、企业家牵头创建企业内部的”中央党校”，打造一支勇于冲锋、 敢于担当、值
得托付企业未来的别动队。