格兰仕几乎完成了中国企业的所有梦想：它占据中国微波炉70%的市场份额，世界微波炉40%的市场份额，把绝大多数世界顶级家电企业的生产线都搬到中国，是无可争议的微波炉世界冠军。按照关于垄断的界定，完全可以判定格兰仕已经形成了“垄断”。事实上，格兰仕也确实在一些国家遭遇垄断的指控，以至于格兰仕不得不有意让出一部分市场。
然后，当格兰仕真正完成这种梦想时，高处不胜寒的格兰仕却忧心忡忡：它在微波炉行业已经几乎做到顶点了，但微波炉充其量却只能为格兰仕贡献100多亿元的营业额，即使它形成对微波炉行业的独家垄断也不过如此。
无疑，格兰仕遭遇了成长的天花板。不仅格兰仕如此，多数中国产业巨头都遭遇了成长的天花板。
可以说，凡是具备下列两个条件的行业产业巨头，几乎都已经遭遇成长的天花板。
所谓行业天花板，也是企业的战略边界。当企业战略到达边界时，企业就缺乏回旋空间。如果说战略就是一种选择的话，处于天花板的企业战略不是“从容选择”，而是“被迫选择”。
由于各行各业的中国产业巨头都是在不到三十年的时间内发展起来的，它们面临着几乎相同的课题：如何突破发展中遭遇的第一个瓶颈？当然，这也是中国式营销如何走得更远必须解决的问题。
遭遇天花板企业的集体惊恐在于他们对此没有心理准备。在遭遇天花板之前，这些产业巨头通常刚刚经历快速发展期，企业的一切战略可能都是围绕快速发展而设计的。当以快速发展为特征的延伸性增长战略失效时，企业还来不及为新战略做思想和资源的准备。中国追赶型经济的特征恰恰就是成长期的高速增长与成熟期的急刹车，急刹车就会导致企业的集体惊恐。
中国企业对成长的过度依赖也是导致产业巨头集体惊恐的原因。有人把企业分为两类：一类是成长导向企业，企业生存主要靠快速成长支撑，一旦失去成长性，大企业也可能会轰然倒塌。一类是利润导向企业。中国企业多数属于成长导向企业，对增长速度有严重的依赖。
由于中国产业巨头遭遇天花板的突然性、集体性，容易导致企业集体惊恐。集体惊恐之后就是集体行动。
中国家电企业的集体多元化和相互进入就是集体惊恐之后的集体行动。海信、长虹、格兰仕、新飞等家电企业几乎同时进入过空调行业。在家电行业已经整体遭遇天花板的时候，集体相互进入成功的机会极其微小。家电企业集体进入电脑和手机行业也是集体惊恐之后的集体行动，结果也是多数集体行动均以失败告终。
按照经济学关于合成谬误的理论，集体行动很容易导致集体错误。所谓合成谬误就是“局部成立但整体不成立”。合成谬误反应在中国产业巨头的集体行动中，某家企业进入空调行业也许是成立的，但当家电企业集体进入空调行业时，就可能成为合成谬误。中国家电企业集体相互进入和进军电脑、手机行业就是集体行动之后的集体错误。因此，中国家电企业的多元化整体不成功也在情理之中。
双汇是干什么的？有人说双汇是卖火腿肠的。双汇则说自己的定位是“厨房里面闹革命”。虽然这种说法有抄袭宝洁“洗手间里闹革命”的定位之嫌，但正是这种定位的突破使双汇没有遭遇成长的天花板。
火腿肠行业有天花板，甚至肉制品行业也有天花板，但当双汇把自己定位于“厨房里面闹革命”时，双汇就把自己定位于“永远的朝阳产业”，行业永远没有天花板，只有能力的天花板。
希望集团的刘氏兄弟是通过在饲料行业快速崛起而多年居于中国首富的。希望集团长期、持续增长的原因就是避开了增长的天花板。其措施就是走出单一行业制约，建立行业产业链。其行业产业链包括饲料、种苗、兽药、示范养殖、屠宰、熟食品加工、牧场、奶牛养殖、牛奶加工等10大内容。它包含了3条完整的产业链：猪食品产业链、禽食品产业链和牛奶食品产业链。
我们的研究结论是：多元化成功必须找到产业颠覆的转折点。因为只有在产业的转折点才能让领先者的“规模优势”变成“规模包袱”。在这方面，tcl多元化的成功极具研究价值。
tcl本来是做电话机起家，但在电话机领域已经不那么受人关注，反而在彩电、电脑、手机行业广受瞩目。在这些行业，tcl都扮演着颠覆者的角色。
以产业升级或转型作为颠覆的发力点，以创新者的形象颠覆市场，这是tcl成功的关键。tcl介入电视机行业时，寡头垄断格局已经基本形成，传统市场已经饱和。但此时恰逢大屏幕彩电兴起，tcl以高端大屏幕彩电为切入点，以创新者的形象开始颠覆彩电行业；tcl介入电脑行业，恰逢英特尔改变策略，扶持新锐企业以抗衡行业巨头，因此，tcl与英特尔联手，率先在国内推出“奔ⅱ”电脑，同样以创新者的形象颠覆电脑行业；tcl推出手机时，手机行业正处于从功能诉求向时尚诉求过渡的转型期，当国产手机以价格作为主要竞争要素时，tcl推出“钻石手机”、“铂金手机”，仍然以创新者的形象颠覆市场。
在一个已经定型的市场上，后来者销量的增加也许比较容易，但作为一个成功的颠覆者则比较困难，因为定型的行业是被领先者定义的，他们就是行业的代言人。只有行业升级或转型时，行业会被重新定义，人们会在心智上接受颠覆者。tcl虽然在彩电、电脑、手机行业是后来者，但总是避免以追随者的形象出现，而是以产业升级或市场转型为基点开始发力，以创新者的清新形象出现，一开始就占据消费者的心智。
如果没有产业转折点，领先者的所有资源都在强化它的竞争优势。一旦产业进入转折点，“规模优势”就有可能变成规模包袱。因为改造一个已经定型的企业或许比新建一个企业还要艰难。在产业的每个转折点，领先者被淘汰的概率比任何时候都要大。因此，多元化要取得成功，关键在于对产业升级的研究，在产业升级中强势出击。而产业转折之前的蛰伏就是为了寻找产业升级的机会。
试想一下，如果手机也被定位为耐用消费品，可能手机行业早已集体遭遇行业成长的天花板。但是，诺基亚拯救了手机行业。手机作为一个行业得以成立，应该归功于摩托罗拉的技术贡献。但手机成为一个朝气蓬勃的行业，则应归功于诺基亚把手机塑造成一个时尚产业。诺基亚改变了手机的行业属性，才能够突破手机作为耐用消费品的天花板。
如果电脑最终成为耐用消费品，那么电脑行业可能也早已行业成长的天花板。然而，英特尔最厉害的地方，就在于它把高度理性化消费的技术产品，做成一个让普通消费者能够接受的时尚产品。这得益于它的“inter inside”策略，消费者可能不知道“奔4”为何物，但知道现在最流行的是“奔4”。英特尔公司不断营造这样的氛围：不管你以前购买的电脑能不能用，不买最新的产品就证明你落伍了。
中国乃至众多世界家电企业都已走入歧途。这么多年来，家电企业传递给消费者的只有两种声音：一种是由于技术突破，功能更强大的新产品面世了；另一种是老产品价格越来越低了，价格战打得越来越激烈了。但是，不要忘了，现在是个功能过剩时代。遥控器按钮已经多得消费者不知所从，大多数功能从来没有用过，消费者根本不在乎增加一二个新功能。
家电行业面临的共同任务，不是开发技术更先进、功能更全面的新产品，而是说服消费者把家里那台还能用的产品扔掉。家电业需要重新定位自己，但它们首先要做的是逃离技术崇拜，逃离价格战陷阱。