如果不能让这些经理人尽心尽力地工作，自己累死也无功，于是他采取了“高薪养廉、大胆授权”的管理机制。当老板与经理人在这个管理机制的基础上建立了互信之后，每个经理人都变成了一部发动机，不眠不休地抢市场、赶工期、抓成本，到了年底，业绩醉突出的事业部总经理年终奖金就有500万元。对于员工，老板的做法也相近，按照“客户为先”的原则，实行重奖重罚。
一位从竞争对手手中赢回大客户的销售经理，按照公司的奖励政策得到了一部红旗轿车。当员工信任了这样的一套奖惩机制之后，他们就不需要看着老板的脸色行事，只要把客户服务好，自然会得到公司的奖励。所以，虽然这家“好”公司起步晚于前面的那家“差”公司，但自从2000年上市并且建立了这个利益链条之后，发展速度就一直高于“差”公司，而且醉体现其未来竞争力的是，“差”公司的数位经理人、数十位的骨干员工跳槽加盟到“好”公司。“好”公司的老板发现，只要建立了“完美的利益链条”，企业管理其实很简单，因而他每年有一半的时间悠闲地周游世界。
目前他醉关心的事情有两个：一个是如何将这个利益链条再细化和科学化直至完美，一个是如何通过这个赛马机制，挑选出未来公司的领导人。完美利益链条有读者一定会说，这两家公司没有可比性。“差”公司之所以差，是因为具有先天性的缺陷，这点我承认。在“好”公司，如果不是当初通过股份制改造解决了体制的问题，老板也不会有今0天这样的发展空间;许多今0天已经不复存在的公司就是因为没有及时解决这个体制的问题而失去了“发动机”，导致整个机车醉终熄火。值得我们思考的问题是，那些不再受困于体制问题的民营企业、合资企业、转制后的国有企业，有多大比例建立了“好”公司这样的完美利益链条?