安排任务后,人多了,就会有人偷懒耍猾。五是集中精力搞好产品质量与营销工作,质量是本,营销是标,要搞好标本兼治。六是搞好员工工作记录,要求每个员工记录好每天的工作情况。不能流于形式,跟奖金挂钩起来,定时检查,这样做防止一些员工们消极懒惰。七是在生产一线,营销一线等地方多看看,多听听,多想想。八是保持一定现金流
现金流关系着企业的成败,尽量少向银行借钱,企业多储备生产资金,这样可以防止出现,没有钱而使企业倒闭的情况出现。九是实行厉行节约,反对铺张浪费,企业每一处多浪费一分钱,一年积累起来就是一大笔钱,可以节约下来的钱,奖励对企业有各种功劳与贡献的员工们。十是对员工们,多用表扬,少用批评。多鼓励主动工作,反对被动工作。
多鼓励其维护企业商誉,反对破坏企业商誉与形象的行为。多听取不同的意见,反对独断专行。很少遇到这样的领0导0者,他们提倡并利用大规模的组织再设计来支持员工和业务。当组织战略发生变化,结构、角色以及职能必须随新目标而调整。但事实往往不是这样,结果是责任没有受到重视、人员配备不当,员工——甚至是职能——之间起冲突。而经常看到的只是组织里部分传统的等级制度扁平化,或是拓宽成矩阵结构。但原先的等级制度仍然保留在“新”结构中,这不仅影响有效性,而且会让员工感到困惑。更糟的是,组织几乎不让员工弄清楚该如何在新结构里运营,这也影响到效率。许多客户他们发现在不合时宜或功能失常的结构中工作越来越困难。
组织要么不重视组织设计的重要性,要么就是不知道应该怎么做。这不奇怪,学者和顾问也没好好解释过这个复杂的话题。尽管有些商学院试图让问题简单化,但要找到组织设计的实用方法也不容易。令人遗憾的是,既然结构规定了组织中的角色关系,也就规定了人们的职能。不合适宜的结构会导致不必要的歧义和混乱,也常常导致责任的缺失。结构可以是复杂的:一家英国银行,醉上面是明晰的等级制度,但下面是个复杂的矩阵结构。