在一般传统的制造厂，是由白领阶层或技巧熟练的专业人员负责解决问题、确保品质、维修设备及提高生产效率等方面的工作。但是，六西格玛管理咨询发现在精益生产方式下，工厂现场的工作团队才是负责解决问题的焦点人物。
若以许多公司的标准来看，精益企业的架构看起来非常缺乏效率--人数少的小型工作团队，却有许多支持的领导者，大多数情况下，小组领导者支持的操作员只有4-8位，而且小组领导这并不做生产工作；团队领导者只负责领导3-4支团队。（天行健管理咨询）
这种由下而上的管理模式及对员工授权的观念，在许多公司算是陈词滥调，但精益企业对此观念采取非常认真的态度。小组领导者只支持少数操作员，其实是一种必要。就某些层面而言，精益生产方式由下而上的管理模式对团队甚至更具挑战性，因为精益生产方式标榜持续去除价值流程中的浪费情形，同时，也杜绝每个职务的浪费情形。而一般公司的职务安排与编制设计内含了许多浪费情形，或者未考虑到使编制更有效率，并和其他流程保持同步化。在实际作业的员工看来，这种浪费是一种缓冲。如今要去除浪费，并以其它创造价值的工作取而代之，员工突然之间必须变得更机警敏捷。若不采用小组领导者制度，将会显得相当不人道。
小组领导者就好像在现场待命的医生，随时在发生问题时进场。例如有操作员通过安灯系统通知发生问题时，小组领导者便会立刻到场处理，他们总是在生产线上来回走动，留意是否有任何突发问题，例如零部件数量是否减少了，或是某位操作员的进度是否落后，是否需要协助或休息一下等。
六西格玛管理咨询提出注意的是，从团队成员到团队领导者，其责任是逐渐递增的。团队成员根据规定的标准操作，并负责解决问题与持续改善。小组领导者肩负一些传统上由白领阶层经理人肩负的责任。不过，他们并不是经理人，也无权对团队成员采取纪律行动，他们的主要角色是维持生产线顺利运作，生产出符合品质的零件。团队领导者的工作是由人力资源部门、工程部门、品管部门等专业支持部门所做的工作，他们参与整个流程的改进工作，甚至是推出新产品与新流程的工作。他们定期对一些主题进行短期培训。必要时，他们也能加入生产线执行工作。（天行健管理咨询）
六西格玛管理咨询分析了在精益企业，没有“不插手的领导者”。企业所有工厂都实施这种小组领导者和团队领导者的基本制度，就连售后服务零件配送仓库也朝着这种制度迈进。在工程领域，可以看到相同的制度，第一级工程师等同于小组领导者，他们熟悉某特定技术领域，扮演支持及发展该领域中工程师的角色。在精益企业，当你处于高产量的工作中时，不论是制造零件、工程制图、品管计划或销售，总是有一位直属的良师益友天天为你提供支持，没有人必须自行摸索、孤军奋斗。不过，企业采取的指导作风是提供具有挑战性的作业，让你奋斗，直到你拉安灯求助为止。
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