企业总是相信，它们若把测量瞄准它们期望获得的行为，就能获得这些期望的行为。经常有企业向天行健管理公司咨询精益生产评估制度，但是，它们往往失望地发现，精益企业并没有特别着重于制定适用于全公司的测量制度，并对工厂现场的每个流程进行测量，但偏好使用简单的测量方法，而且并不把这些测量方法应用于评估公司或整个工厂。
在精益生产咨询公司，至少有以下3类测量:
1、全球绩效测量——公司的绩效表现如何?
在这方面，公司使用财务的、质的、安全性的测量指标，和其他公司使用的测量指标非常类似。虽然他们现在必须提交每季的财务绩效报告(过去未挂牌上市前，只提交年度财务绩效报告)，但他们发现，季度财务绩效报告其实非常有益。
2、运营绩效测量——工厂或部门的绩效表现如何?
相较于其他公司，精益生产咨询公司在这方面的测量似平做得更及时且更好。负责这方面测量的工作团队的领导者或项目经理人非常仔细、煞费苦心地追踪重要测量指标的进展情形，并把其与制定的目标相比较。这些测量指标多半是针对流程进行评估，亦即采取流程导向的测量指标。
3、阶段进展测量——企业单位或工作团队的表现如何？
他们使用什么测量指标来追踪工厂的绩效表现，精益生产咨询公司项目经理表示，他们测量工厂的总运营成本，以及进行一些简单的品质测量，例如平均每百万个零件的瑕疵率、生产效率。当然，他们也测量发生意外事故的频率以评估工厂的安全性，并进行员工问卷调查。这些测量和其他公司所做的并没有什么差别。但有一点不同，公司会以每个部门启动安灯系统来停止生产线的次数是最有用的测量指标。各部门定期把这些数据绘制成图，留意到底是什么问题导致每次的安灯系统启动，并分析找出最常发生的原因，再谋求对策。
很显然，你必须先有健全的安灯系统，这种测量方法才有效用与意义。一旦有了健全的安灯系统，这项测量方法就能针对生产流程中的日常操作问题获得极大发现。（天行健管理咨询）
精益生产咨询公司和其他许多公司不同的一点是以流程为导向。我们在进行的一项研究中发现，此公司能够进行优良且有动力的持续改进方案，而其它公司的持续改进方案却是肤浅的，或尚未发动就无疾而终。那些能够进行优良且有动力的持续改进方案的公司，管理者都是以流程为导向(process-oriented)的，而在持续改进方案上失败的公司，其经理人却是以结果为导向(result-oriented)的。以结果为导向的经理人总是急于测量持续改进方案的最终成果，而以流程为导向的经理人则比较有耐心，相信对人员与流程的投资终究会带来他们所期望的成果。
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