海尔从2005年9月正式提出“人单合一双赢”模式，到现在9年多时间，以边破边立的方式自破自立、自我颠覆，具体有两个关键点：第一个是战略，第二个是组织。为什么聚焦到这两点？美国企业史学家钱德勒认为，企业成长取决于两个变量：战略和组织，战略服从时代，组织服从战略。打个比方，战略是脑袋，组织是身体；脑袋转向东了，组织也必须跟着转过来。
海尔的战略转变即从传统的管理模式转向“人单合一双赢”模式。“人”就是员工，“单”就是用户需求，也就是要把员工和用户需求连接在一起。企业要找到用户非常困难，每一个人都要找到客户就更困难，但必须要这样做。
“人单合一双赢”和传统的管理完全不一样。传统的管理哲学有三个要素：管理主体、管理客体和管理手段。管理主体就是管理者，管理的客体是被管理者（包括人财物），管理手段就是各种管理方式方法，其目的都是为了使管理者更好地管理被管理者。“人单合一双赢”模式完全颠覆了这种哲学。康德说，人是目的，不是工具，但是传统的企业还是把人当作工具，而不是当作目的。时代的发展要求我们改变这种把人当工具的问题。正如管理大师德鲁克所说，21世纪的企业的目标是让每个人成为自己的ceo。
推进“人单合一”，主要体现为两点：领导和薪酬。首先，传统的领导是金字塔层级式的，所有人要服从领导，而且领导有非常多的层级，高层领导、中层领导、低层领导；领导做决定，下属照办就可以。现在，海尔不是这样，谁是领导呢？用户是领导，而不是科层制体系中的领导；必须要找到用户，为用户创造价值。谁不能创造价值，就没有存在的价值，所以要创业，而不是就业。
其次，薪酬。过去大企业的薪酬体系非常非常复杂，基本思路是按照岗位和职位来定工资，一般来讲是两块，第一，基本薪酬；第二，奖金。薪酬的高低主要是看你执行上级命令的程度。现在，海尔则是由用户付酬，不是由企业给你开薪酬，而是用户。举个例子，有九万辆卡车为海尔服务，每一辆卡车有一个司机加一个安装工人，过去在管理上非常复杂。现在由用户给你开薪水，这个问题就比较简单了。如果用户点赞多，薪酬就多；如果你做得不好，可能就会被处罚。例如，我们向用户承诺，“按约送达，超时免单”，如果超过约定时间才送达，那送的这个货就不要钱了。免单的钱由谁拿呢？责任在谁就谁拿。目的当然不是为了扣谁的钱，而是促使你对用户提供最好的服务。而且，不是等你回来了通过回访之类的方法来统计，而是直接由用户反馈。“双十一”时，有些用户专门要求在凌晨一点、两点送，最好是送不到，那样几万块钱的货就不用交钱了。这个其实是最有效率的。每个企业都有一个很大的体系来评估用户的满意度，不仅复杂而且容易造假，直接由用户来评价，就把这套体系和人员都免去了。这就是我们的“人单合一双赢”模式。
海尔现在完全变成了扁平化、去中心化的组织。海尔原来有86000多人，中间管理层差不多一万人，这些都要去掉。互联网上的质疑很大，说是不是裁员了？其实不是，而是转型，要从管理者转变为创业者。当然，转变一个非常大的挑战。对企业来讲，没有中间管理层了，就可以变成一个创业平台。任何人发现了需求，几个人就可以成立一个创业团队。
这是完全可能的。举一个例子，有几个人在网上注意到，有一些孕妇抱怨有时候坐在沙发上看电视挺不方便，希望能躺在床上看天花板上投射的影像。这几个人认为这倒是一个需求，通过与那些准妈妈们反复交互，就做了一个家用投影仪。技术是从哪来的呢？美国硅谷，技术提供者既可以要钱，也可以提出要股份。关键零部件来自美国德州仪器，制造则是在武汉光谷。熊彼特有一句话，什么叫创新？创新就是把生产要素重新组合起来。互联网时代有一句话，“世界就是我的人力资源库，世界就是我的研发部”，把世界的资源整合起来就可以。其实，这几个人原来就是普通员工，现在创业，形成了概念，找到了这些资源，怎么做呢？首先要有资金。那么，资金在哪呢？一定要找到风投。如果有风投对你感兴趣，说明它有前景。现在，他们开始有风投在投入，这个事就可以做起来。现在，我们这样的创业小团队开始多起来了，当然，都是在海尔的平台上进行创新创业。
我们还在探索当中。将近十年间，我们试错很多次，也经常犯错。毕竟这是前无古人、没有样板可以参考的探索，不像改革开放初期可以学日本管理，后来学美国的管理。大企业的改革真是没谁可学。2013年，美国管理学会(aom)第73届年会邀请我做主题演讲，其实并不是说海尔做得有多好，而是在这个领域，大企业都没有探讨。我和ibm的前总裁郭士纳交流，他说，你这个非常好，当初在ibm时也想这么做，但最终没有做，因为几十万人一旦乱了就很麻烦。
我们相信，这个方向应该是对的。尽管做起来很难，但是我们还是要坚定不移地走下去。谢谢！
阿米巴观点解读张润敏
细细思读，张瑞敏的所提出的观点与阿米巴思想一致无二。他提出管理主题、难题、与破题。张润敏认为企业面临的状况是瞬息万变的，经营者不可能永远站在时代的风口，做一个长青的企业是非常难的。因此创新是唯一的出路，并提出了他的解决方案。那么阿米巴经营又是怎样解读这些问题的呢？
稻盛和夫常常呼吁：“经常去做创造性的工作。”这也是阿米巴经营中“经营十二条”的内容。信息时代千变万化，企业面对的因素越多就越要变革，一个不能创新的企业注定会衰亡。正如《易经》否卦上九的爻辞说“倾否，先否后喜”。稻盛和夫在创业的时候就十分重视创新。阿米巴经营式的创新颇具特点，把危机当成创新的机会，正如张瑞敏所说，到了谷底才能向更高的山峰攀爬。
大企业因为组织过大，不能很好的管理，人浮于事的情况常常会出现。组织之间也不能进行很好的调配。关于公司如何变革的，张瑞敏的想法是“把这个企业拆成很多的小公司，把航母变成一个个舰队。”这就是典型的阿米巴经营模式。阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
这样的经营模式如何打造，海尔选择了“人单合一双赢”模式。“人”就是员工，“单”就是用户需求，也就是要把员工和用户需求连接在一起。阿米巴经营模式也是“以人为本”。阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上。在阿米巴模式中，充分授权的最终目的，其实在于培养员工，把员工的工作与自身的发展相挂钩，在这过程中，用户需求就可以做的很好，这样形成一个良性的循环，公司的利润自然就源源而来。